La Ventaja Competitiva Fantasma: Cuando el Directorio Ni Sabe Cuál Es, Ni Sabe que Ya No Existe

La confianza que ciega

En 2018, el directorio de uno de los principales retailers de Chile podía mirar sus números con tranquilidad: la empresa era el actor dominante del e-commerce en Chile. Mercado Libre apenas arañaba unos puntos de participación.  Pocos años después, Mercado Libre había multiplicado su participación hasta consolidarse como el nuevo líder mientras el gigante del mundo físico había cedido terreno trimestre a trimestre. No fue por falta de recursos. Fue porque la ventaja competitiva que el directorio creía tener — la red de tiendas, la marca, la logística tradicional — ya no era lo que determinaba la elección del cliente en el mundo digital.

Un reciente estudio global de McKinsey con más de 1.200 ejecutivos confirma que esto no es una anécdota chilena: el 80% se declara confiado en entender qué impulsa la preferencia de sus clientes, pero apenas el 9% tiene alineación real sobre cuál es su ventaja competitiva. Esa brecha entre confianza y realidad es el punto ciego más costoso de la estrategia corporativa.

El mapa desactualizado

La historia se repite en la banca. En enero de 2026, Nubank superó los 112 millones de clientes y se convirtió en la mayor institución financiera privada de Brasil. Hoy atiende al 61% de la población adulta del país, con un 20% de participación de mercado, superando a Itaú, Bradesco y Santander. Hace una década, ningún directorio de esos bancos tenía a una fintech sin sucursales en su radar competitivo. Su ventaja era obvia: presencia física, relaciones institucionales, décadas de confianza. Hasta que dejó de serlo.

McKinsey lo cuantifica: el “shuffle rate” — la velocidad con que líderes y rezagados intercambian posiciones — se ha acelerado en más del 60% de los sectores en la última década. Lo que funcionaba hace cinco años probablemente ya no funciona. Pero si nadie lo monitorea, el directorio sigue navegando con un mapa que ya no corresponde al territorio.

De la complacencia a la lucidez

En América Latina, donde más del 60% de las grandes empresas están controladas por familias, el riesgo se amplifica. Muchos grupos construyeron imperios sobre relaciones con reguladores, conocimiento intuitivo del mercado y redes de distribución tejidas durante décadas. Esas ventajas fueron reales. Pero la pregunta incómoda que pocos directorios formulan es si siguen siéndolo.

Las organizaciones que mejor navegan esta realidad han convertido la ventaja competitiva en una conversación explícita y recurrente del directorio, no en un supuesto implícito. Esto significa exigir una definición granular a nivel de cada mercado, validarla con datos del cliente — no con convicciones internas —, y monitorear señales de erosión con la misma disciplina con que se revisan los estados financieros. Las empresas de mejor desempeño en el estudio son 2,5 veces más propensas que sus pares a tener esta alineación. No es coincidencia que sean también las de mayor crecimiento.

Si hoy le pidiera a cada miembro de su directorio que escriba en un papel cuál es la ventaja competitiva de la empresa, ¿cuántas versiones distintas obtendría? Y más importante: ¿cuándo fue la última vez que validaron esa respuesta con el mercado real?

La ventaja competitiva más peligrosa es la que solo existe en la cabeza del directorio. Falabella y los bancos brasileños no perdieron por falta de capacidad — perdieron porque sus directorios tardaron en reconocer que el juego había cambiado.

P.D. El 79% de los ejecutivos encuestados por McKinsey reconoce que su modelo de negocio necesitará una transformación significativa en los próximos cinco años. Si eso es cierto, la ventaja competitiva de hoy tiene fecha de vencimiento. La pregunta es si su directorio se enterará a tiempo.