Servicio · Directorios
Asesoría a directorios
Los presidentes y directores que me llaman ya saben, casi siempre, que algo no funciona en su directorio.
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F13 · Boardroom B&N dramático
(placeholder Camino C · reemplazar /img/F13-boardroom-bn.jpg en fase 2)
La autoevaluación del año pasado salió bien y nadie cree los resultados. El comité de auditoría discute por horas sin conclusión. El CEO se queja en privado de que el directorio se mete donde no debe. El controlador no entiende por qué los independientes son tan pasivos. La sucesión del presidente se posterga por sexta vez. Las señales son distintas, pero el diagnóstico de fondo suele ser el mismo: las arquitecturas invisibles de esa sala se desincronizaron y nadie las está leyendo.
Lo que hago no es escribir un informe para enseñar buenas prácticas — esos circulan en abundancia y rara vez cambian algo. Lo que hago es entrar a la sala con la combinación de tres décadas como académico, asesor y director, leer las arquitecturas específicas de ese directorio, devolverle al presidente y al comité una lectura honesta de lo que vi, y acompañar — cuando corresponde — el rediseño que se siga de esa lectura. Es un trabajo que pasa por entrevistas confidenciales, observación directa de sesiones, revisión documental, y conversaciones difíciles. Es lento y discreto. Las autoevaluaciones de fachada terminan en una presentación de PowerPoint. Este trabajo termina en directorios que se ven a sí mismos con más honestidad y que toman decisiones distintas.
Qué hago
Siete líneas de trabajo.
Cada una toca varias de las arquitecturas invisibles que describo en mi página Sobre.
Autoevaluación sustantiva del directorio
Un proceso de seis a ocho semanas que combina entrevistas individuales confidenciales con cada director, observación de al menos una sesión completa, análisis de paquetes y actas de los últimos doce meses, y un informe que llega primero al presidente y luego al pleno. No es la encuesta de catorce preguntas que todos firman antes del aperitivo. Es la conversación que el directorio no ha logrado tener consigo mismo, conducida por alguien que no compite por la silla de nadie.
Apoyo a presidencia (chair counsel)
Una relación continua, generalmente de uno o dos años, con el presidente. Acompañamiento en el diseño de agendas, conversaciones difíciles con el CEO o con accionistas controladores, procesos de sucesión del propio presidente, y calibración del rol entre supervisar y meterse. Es el trabajo menos visible y, en muchos casos, el de mayor impacto.
Inteligencia artificial en el trabajo del directorio
Uso el sistema en mis propios directorios y comités semana a semana. Sé qué funciona, qué todavía no, dónde están los riesgos de confidencialidad y dónde está el upside real. Diseño con presidentes y directorios cómo incorporar IA al paquete del director, a la preparación de sesiones, al análisis de información — sin caer en demostraciones tecnológicas que no se sostienen al segundo mes.
Otras cuatro líneas
Rediseño de la arquitectura de información y agendas
Qué entra a la sala, qué se filtra, qué llega tarde. Cuánto tiempo se gasta supervisando el pasado y cuánto anticipando el futuro. Diseño de un nuevo paquete del director, de la cadencia anual de temas, de los focos de atención. Es donde más impacto tiene, además, el uso real de IA sobre el trabajo del directorio.
Rediseño de comités y mandatos
Composición, alcance, dinámica entre comités, fricciones recurrentes entre Auditoría y Riesgos o entre Sostenibilidad y Estrategia. Cuáles funcionan, cuáles existen solo en papel, cuáles habría que crear, cuáles habría que cerrar. Es trabajo concreto que cambia cómo se forman las decisiones antes de que lleguen al pleno.
Sucesión y renovación de directores
Diseño de procesos de selección, definición de los perfiles que efectivamente faltan en la sala (no los que dice el comité de nombramientos), conducción del proceso con la familia o el controlador cuando aplica, y acompañamiento de los nuevos directores en su incorporación. Trabajo con la firma de búsqueda — no la reemplazo.
Coaching individual a directores y presidentes
Pocos casos al año, generalmente con presidentes recién nombrados, directores que llegan al primer directorio cotizado de su carrera, o ejecutivos que están haciendo la transición a director. Es coaching técnico, no de habilidades blandas.
Cómo trabajo
Cuatro principios que aplican a todo engagement.
01
Confidencialidad absoluta
Lo que se conversa conmigo no aparece en ningún caso de estudio, columna ni keynote — ni siquiera anonimizado, salvo autorización explícita del cliente años después.
02
Independencia del proveedor
No vendo software, no vendo búsqueda de directores, no vendo cursos de los que cobre comisión. Recomiendo lo que efectivamente sirve al cliente.
03
Entrega al presidente
Mi cliente formal es el directorio o el presidente. Mantengo relación con el CEO porque sin eso el trabajo es imposible, pero la lealtad estructural está en la dirección correcta.
04
Cohorte pequeña al año
Entre 6 y 8 engagement de directorios al año, no más. Este oficio requiere presencia real, no delegación a un equipo junior con plantilla.
Filtros honestos
Para quién esto no es
No trabajo con directorios que buscan un sello de cumplimiento para presentar al regulador o al auditor — eso no es lo que hago, y hay buenas firmas que sí lo hacen.
No trabajo con accionistas o ejecutivos que quieren usarme como munición en una pelea interna. Soy asesor del directorio como cuerpo, no instrumento de una facción.
No trabajo donde no haya disposición del presidente a recibir feedback que probablemente le va a incomodar. Sin esa disposición el proceso es teatro caro, y prefiero declinar antes que participar.
Casos
Tres engagement anonimizados.
Todos autorizados para mención general.
Chile · Industrial · 4ª generación · US$ 500M
Cuando el directorio se volvió trámite
El controlador percibía que el directorio se había convertido en un trámite y los independientes en figuras decorativas. Seis semanas de proceso, entrevistas a los nueve directores, observación de dos sesiones.
El informe identificó tres problemas: la agenda dedicaba 70% del tiempo a supervisión operativa y casi nada a estrategia; los dos comités críticos compartían cinco de seis miembros y duplicaban discusiones; el paquete del director llegaba 36 horas antes con 400 páginas. Rediseño completo de agenda, separación de comités y nuevo formato de paquete con resumen ejecutivo.
Tiempo de directorio reducido 40% en seis meses. El controlador volvió a invertir tiempo personal en las sesiones.
Chile · IPSA · Sector financiero
El comité de auditoría que aprobaba sin observaciones
Post-evento reputacional que el comité de auditoría había aprobado sin observaciones meses antes. Autoevaluación enfocada del comité (no del directorio completo), conducida bajo confidencialidad reforzada.
El informe identificó que el comité operaba con asimetría crítica de información respecto al management, y que la rotación del presidente del comité llevaba ocho años postergándose. Cambio de presidente, nueva composición, nuevo paquete y nueva relación con auditoría interna y externa.
Resultado verificable en el siguiente examen regulatorio.
Perú · Empresa familiar · 2ª generación
La sucesión que se había detenido dos veces
Transición de fundador a CEO externo en curso. El proceso se había paralizado dos veces en dos años. Trabajo combinado de seis meses con el presidente del directorio y el consejo de familia.
Rediseño del proceso de búsqueda, perfil renovado del CEO basado en lo que efectivamente faltaba en la empresa (y no en lo que el fundador imaginaba que faltaba), diseño de los primeros cien días con frontera explícita entre directorio y CEO, y acompañamiento durante los primeros nueve meses post-incorporación.
El nuevo CEO sigue en la silla tres años después. La empresa duplicó su valor.