El eslabón sin jefe: ¿quién evalúa la presidencia del directorio?

El directorio evalúa al CEO. La presidencia conduce la evaluación del directorio. ¿Y al presidente? Silencio en la sala. En toda la cadena de accountability corporativa hay un eslabón que nadie supervisa, y no es casualidad que sea, justamente, el más poderoso de todos.

La respuesta tranquilizadora siempre está a mano: “eso queda cubierto en la autoevaluación anual”. Conviene mirar de cerca cómo funciona esa autoevaluación. la presidenci diseña el proceso, redacta las preguntas, recibe los resultados y decide qué se hace con ellos. Es, en los hechos, juez y parte de su propio juicio. La mayoría de los procesos que he visto por dentro evalúan al órgano en general: su composición, sus comités, su dinámica y nunca a quien lo conduce. Russell Reynolds, en su panorama de tendencias de gobierno corporativo para 2026, insiste en elevar la calidad de la evaluación del liderazgo del board. En la práctica, ese liderazgo sigue siendo el ángulo muerto.

El problema de fondo es que el poder de la presidencia es, ante todo, poder de proceso, y el poder de proceso no figura en ninguna planilla de desempeño. Fija la agenda, administra los tiempos, decide quién habla y cuándo se da por cerrada una discusión. Spencer Stuart y PwC confirman que la evaluación del directorio es hoy casi universal; una fracción mucho menor incorpora una sección específica sobre la conducción del chair. Y lo que no se mide, no se corrige.

En nuestra región el vacío se agrava. El presidente suele ser el fundador o el representante del accionista controlador, y rara vez existe la figura del senior independent director (esa tradición que el Reino Unido institucionalizó desde el informe Cadbury) capaz de recoger inquietudes y devolverle al chair lo que nadie se atreve a decirle a la cara. Sin ese contrapeso, pedirle al más poderoso de la sala que autorice su propio examen es una formalidad cortés, no un control.

Conviene además notar una asimetría que casi nunca se nombra: el mismo presidente que conduce la evaluación del directorio suele liderar también la del CEO. Califica a todos hacia abajo, y nadie lo califica a él. En un órgano cuya razón de ser es la rendición de cuentas, esa excepción no es un detalle administrativo: es una grieta en el principio mismo que decimos defender. Un directorio que le exige accountability al management y se exime de ella en su propia cúpula predica una cosa y practica otra, y los buenos ejecutivos lo notan antes que nadie.

Nada de esto exige fiscalizar por fiscalizar. Exige diseño sobrio: un facilitador externo que entreviste a cada director por separado, una sección del cuestionario dedicada de manera explícita a cómo se conducen las sesiones, y un canal (por ej. el “lead director”) para hacerle llegar al presidente la mirada que de otro modo se queda en los pasillos. La autoridad de un buen presidente no se debilita con feedback honesto. Se fortalece. Lo que la erosiona, en silencio, es la sospecha nunca dicha de que nadie en la sala se atreve a evaluarlo.

Para reflexionar en su directorio:

1.    ¿Quién, concretamente, le da feedback al presidente, y con qué consecuencia real?

2.   ¿La autoevaluación incluye una sección sobre la conducción del propio presidente?

3.    Si el presidente representa al controlador, ¿qué impide que su evaluación sea un mero trámite?

El órgano que supervisa a todos rara vez tolera ser supervisado por alguien.

P.D. Si la última evaluación de su directorio no incomodó al presidente, quizás evaluaron todo menos lo que importaba.