Lleva treinta y dos años en el directorio, conoce la empresa mejor que nadie.” Exacto: ese es el problema. La frase que repetimos como elogio describe, sin saberlo, el momento preciso en que un activo de gobierno empezó a convertirse en pasivo.
La antigüedad larga produce un saber profundo del negocio, y durante años ese saber es oro. Pero pasado cierto umbral deja de ser una herramienta para cuestionar y se transforma en una razón para no hacerlo. El director que ayudó a construir la estrategia vigente difícilmente será quien la ponga en duda: cuestionarla sería cuestionarse a sí mismo. El conocimiento histórico, sin rotación, deriva en captura cognitiva. Y la captura cognitiva no se ve; se siente como sabiduría.
Por eso la independencia tiene fecha de vencimiento. Los códigos de gobierno lo intuyen cuando fijan límites de mandato, aunque rara vez expliquen por qué. La razón es simple: la independencia no es un rasgo de carácter, es una condición frágil que se erosiona con el tiempo, las amistades acumuladas y los favores mutuos. Los índices de Spencer Stuart vienen documentando tenures cada vez más prolongados y su tensión con la independencia efectiva. El veterano más leal puede ser, sin proponérselo, el menos capaz de mirar la empresa con ojos nuevos.
En las empresas familiares y mixtas de la región las permanencias se miden en décadas, no en períodos. Pensemos en un director con veintitrés años en la mesa, ligado al fundador desde el primer día, querido por todos. Nadie discute su aporte; nadie se atreve a sugerir su rotación. La deuda de gratitud pesa más que la salud del gobierno, y así lo que empezó como memoria institucional termina como obstáculo silencioso. El tabú no es decir que se equivoca: es siquiera proponer que ceda la silla.
Vale la pena separar dos cosas que solemos confundir. Una es la experiencia, que es acumulativa y casi siempre valiosa. La otra es la independencia de criterio, que es perecedera y se gasta con el uso. Un director puede tener más experiencia que nunca y, al mismo tiempo, menos independencia que el primer día, porque ha respaldado tantas decisiones que ya no logra examinarlas sin examinarse a sí mismo. Tratar la antigüedad como prueba de buen juicio (“si lleva tantos años, algo sabrá”) es uno de los autoengaños más caros y más extendidos del gobierno corporativo regional.
La salida no es expulsar la experiencia, sino administrarla. Mandatos escalonados que renueven una parte del directorio en cada ciclo; un tope de períodos con excepciones justificadas y explícitas, no tácitas; y la transición del veterano hacia un rol de consejo, un comité asesor, la mentoría del director entrante, que preserve su conocimiento sin congelar su asiento. La memoria institucional se cuida. La independencia, también. Y casi nunca se cuidan con la misma costumbre que las puso en conflicto.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿En qué momento la antigüedad dejó de sumar independencia y empezó a restarla?
- ¿Tienen límites de mandato reales, o solo la costumbre de renovar a todos?
- ¿Quién, en su directorio, se atrevería a sugerir la rotación del director más antiguo?
La lealtad a la silla y la lealtad a la empresa no siempre apuntan en la misma dirección.
P.D. El problema nunca fue cuánto sabe el director vitalicio. Es cuánto ha dejado de preguntar.