Better Boards, Real Value
Directorios al Descubierto – Desafíos reales de Directorios reales (y cómo superarlos)
Hay una escena que se repite en salas de directorio de Santiago a Ciudad de México cuando las crisis golpean. Los directores, genuinamente preocupados, comienzan a hacer preguntas cada vez más operativas. Las reuniones que eran mensuales se vuelven semanales, después diarias. Los directores piden reportes de detalle que antes ni miraban. Algunos empiezan a llamar directamente a gerentes de área, saltándose al CEO. La justificación es siempre la misma: la situación lo requiere.
Lo que parece compromiso y responsabilidad es, con frecuencia, el primer paso hacia la destrucción de valor. El directorio se ha convertido en bombero, y eso rara vez termina bien.
La invasión bien intencionada
Un estudio reciente (ver referencia más abajo) documenta este patrón con precisión: “Con frecuencia, la debilidad en la toma de decisiones estratégicas implica que los directorios se enfocan en ámbitos de decisión más operativos, a menudo solapados con las funciones de la dirección, lo cual puede crear conflictos adicionales. Por tanto, la perspectiva a largo plazo se desvanece, y los directorios se ven abocados a actuar como auténticos ‘apagafuegos’, algo que desplaza a sus propios ejecutivos e intensifica la tensión”.
El fenómeno tiene raíces comprensibles. Los directores sienten ansiedad ante la incertidumbre y necesitan hacer algo. Revisar presupuestos, cuestionar decisiones tácticas y pedir explicaciones detalladas genera la sensación de control y utilidad. El problema es que esta sensación es mayormente ilusoria, mientras que el daño colateral es muy real.
Cuando el directorio invade el terreno ejecutivo, el CEO y su equipo quedan atrapados en un dilema imposible. Si resisten la invasión, parecen estar ocultando algo o rechazando supervisión legítima. Si la aceptan, pierden la autonomía necesaria para gestionar la crisis con velocidad y coherencia. De cualquier forma, su autoridad queda erosionada precisamente cuando más la necesitan.
El síndrome latinoamericano
En América Latina, donde la distinción entre directorio y gerencia frecuentemente es más difusa que en otras latitudes, este problema se amplifica. Muchos directores son o fueron ejecutivos de la misma empresa, accionistas con opiniones fuertes sobre operaciones, o empresarios acostumbrados a decidir todo en sus propios negocios. La tentación de cruzar la línea no es un desliz ocasional sino casi un reflejo cultural.
En empresas familiares, la situación se complica aún más. El tío que es director siente perfecta legitimidad para llamar al gerente de planta que conoce desde hace veinte años. El primo accionista considera que su inversión le da derecho a supervisar detalles que ningún director independiente cuestionaría. Estas intervenciones, individualmente quizás menores, acumuladas generan un caos de mensajes contradictorios y líneas de mando rotas.
Supervisar sin suplantar
El directorio tiene roles críticos en crisis que nadie más puede cumplir: validar la estrategia de respuesta, asegurar recursos suficientes, gestionar stakeholders externos, evaluar si el equipo ejecutivo está a la altura, y prepararse para decisiones que legítimamente corresponden al directorio como cambios de CEO o reestructuraciones mayores. Estas funciones requieren información operativa, sí, pero no requieren ni justifican asumir la operación misma.
La disciplina de mantenerse en el rol estratégico cuando la adrenalina empuja hacia lo táctico es quizás la prueba más difícil de madurez de un directorio. Y es una prueba que demasiados reprueban.
P.D. Si después de la crisis el CEO renuncia exhausto y resentido, pregúntese si lo ayudaron a apagar el fuego o simplemente le quitaron la manguera.