Better Boards, Real Value

Directorios al Descubierto – Desafíos reales de Directorios reales (y cómo superarlos)

La conversación ocurre con una frecuencia incómoda. Un donante examina los estados financieros de una fundación, encuentra que el director ejecutivo gana un salario competitivo y estalla: “¿Cómo es posible que en una organización sin fines de lucro alguien gane tanto? Yo dono para los beneficiarios, no para pagar sueldos ejecutivos”. La indignación es comprensible. Pero la lógica detrás de ella está profundamente equivocada, y sus consecuencias son peores que cualquier salario.

“Sin fines de lucro” significa que las ganancias no se distribuyen a accionistas, no que las personas deban trabajar por debajo de su valor de mercado. Sin embargo, esta confusión semántica ha creado un ecosistema perverso donde los líderes del tercer sector enfrentan una paradoja cruel: se les exige la sofisticación de un CEO corporativo, la pasión de un misionero y el salario de un funcionario público de nivel medio. Como señaló Peter Manzo en Stanford Social Innovation Review, el verdadero escándalo salarial del sector no es que algunos líderes ganen mucho, sino que la gran mayoría gana demasiado poco.

El precio real de la austeridad mal entendida

Dirigir una ONG no es más sencillo que dirigir una empresa de tamaño similar. En muchos casos es más difícil. El CEO debe navegar restricciones presupuestarias severas, gestionar equipos con alta rotación, cumplir regulaciones de múltiples donantes, rendir cuentas a un directorio y a la opinión pública simultáneamente, y lograr resultados medibles con recursos insuficientes. La complejidad gerencial es enorme. La compensación no refleja esa complejidad.

Las consecuencias son predecibles. La rotación en posiciones de liderazgo social es alarmantemente alta. El estudio Daring to Lead, conducido por CompassPoint y la Meyer Foundation con más de 3.000 directores ejecutivos, encontró que dos tercios planean dejar sus cargos en los próximos cinco años, y que la mayoría cree haber hecho un sacrificio financiero significativo para trabajar en el sector. Lo que llamamos “vocación” frecuentemente se traduce en profesionales talentosos que abandonan la misión porque no pueden sostener económicamente una carrera dedicada al impacto social.

Y aquí emerge la ironía más costosa: las organizaciones que escatiman en liderazgo terminan gastando más. Más en procesos de búsqueda repetidos, más en pérdida de conocimiento institucional, más en programas que pierden continuidad con cada cambio de dirección, más en consultores externos que suplen las capacidades que el equipo interno no puede retener.

La trampa moral latinoamericana

En América Latina este dilema tiene una dimensión cultural que lo amplifica. La región combina desigualdad socioeconómica profunda con una tradición donde el sacrificio personal se asocia con la virtud. Pagar bien a quien trabaja por una causa social se percibe, en ciertos círculos, como contradicción moral. “Si realmente le importara, no pediría tanto” es un argumento que se escucha con preocupante frecuencia en directorios de fundaciones desde México hasta Argentina.

Esta mentalidad tiene un efecto devastador. Mientras las empresas familiares compiten agresivamente por talento ejecutivo con paquetes sofisticados, las organizaciones sociales operan con una lógica salarial que las condena a la mediocridad gerencial. El resultado: las misiones más nobles terminan en manos menos preparadas para cumplirlas.

Pagar bien como acto de responsabilidad

Los directorios más efectivos han comprendido que la compensación ejecutiva no compite con la misión: la potencia. Una aproximación responsable consiste en establecer políticas de compensación transparentes, basadas en comparaciones con organizaciones de tamaño y complejidad similar (exactamente como lo haría cualquier directorio del sector privado), documentando el proceso y haciéndolo público. También resulta fundamental cambiar la narrativa con los donantes: en lugar de minimizar salarios, explicar con convicción por qué atraer liderazgo de primer nivel es la decisión más estratégica que pueden tomar.

Conviene reflexionar si estamos atrayendo el liderazgo que la misión necesita o el que nuestro presupuesto de austeridad permite. ¿Hemos calculado cuánto nos ha costado la rotación ejecutiva en cinco años, incluyendo la pérdida de relaciones con donantes y la discontinuidad programática? Y en un continente donde la desigualdad es el problema central, ¿no resulta contradictorio perpetuar la precariedad laboral dentro de las instituciones que luchan contra ella?

La hipocresía del salario en el tercer sector no la comete quien paga bien a un líder efectivo. La comete quien, en nombre de la austeridad, condena a organizaciones con misiones trascendentes a operar con un liderazgo que no está a la altura. Pagar bien no es traicionar la misión. Pagar mal es garantizar que nunca se cumpla.

P.D. Si su organización exige a su CEO resultados de nivel Fortune 500 pero le ofrece compensación de nivel pasantía universitaria, no tiene un problema de presupuesto. Tiene un problema de coherencia.

Referencias