Clásicos en el Directorio (IV): Cuándo se mide lo más fácil

Peter Drucker escribió en 1954 que “lo que se mide se gestiona”. Setenta años después, los directorios latinoamericanos han convertido esta máxima en su peor enemigo. Miden todo lo que es fácil de cuantificar : EBITDA, retorno sobre capital, ratios de endeudamiento y descuidan sistemáticamente lo que realmente importa: la calidad de las decisiones estratégicas, la salud de la cultura organizacional, y la capacidad de innovación.

Un estudio de McKinsey (2023) revela que el 72% del tiempo de los directorios se dedica a revisar información financiera histórica. Solo el 8% se destina a discutir estrategia de largo plazo. Drucker estaría horrorizado.

La tiranía del dashboard

El directorio promedio recibe paquetes de cientos de páginas repletas de indicadores financieros. Dedica horas a revisar variaciones decimales en márgenes, a cuestionar diferencias menores entre presupuesto y ejecución, a analizar ratios que confirman lo que ya sabían. Es un ritual de control retrospectivo impecablemente ejecutado. Y es, al mismo tiempo, una trampa perfecta. Mientras el directorio mira por el espejo retrovisor con lupa, el camino que tiene por delante permanece en penumbra. Nadie pregunta “¿estamos en el negocio correcto?” porque esa pregunta no cabe en un KPI.

Lo que Drucker realmente dijo

La idea original era medir lo que importa, no lo que es medible. La diferencia es enorme. Drucker también advirtió: “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.” Un directorio que perfecciona la supervisión financiera de un negocio obsoleto está haciendo eficientemente algo que no debería hacerse. Los indicadores que realmente importan — calidad del talento, capacidad de innovación, posición competitiva futura, salud de la cultura — son difíciles de cuantificar. Y precisamente por eso, los directorios los evitan.

El directorio que pregunta “¿y entonces qué?”

Tres prácticas pueden mover la conversación de reportar a decidir. Primera, el “one-page strategic question”: antes de cada sesión, el presidente envía una pregunta estratégica que debe discutirse en los primeros 30 minutos, antes de entrar en reportes. Segunda, el 30% de tiempo protegido para discusión estratégica, no como aspiración, sino como regla formal de la agenda. Tercera, medir la calidad decisional, no solo el resultado: ¿el proceso de análisis fue riguroso? ¿Se consideraron alternativas? ¿Había información independiente?

En los directorios latinoamericanos, donde el presidente es frecuentemente también el controlador, existe un conflicto de interés invisible: ¿quién decide qué se mide? Si el accionista mayoritario define los KPIs, el directorio supervisa lo que al controlador le interesa mostrar. Los datos de Spencer Stuart (2024) sobre composición de directorios en la región confirman que la independencia real en la definición de indicadores sigue siendo la excepción.

Para reflexionar en su directorio

¿Qué porcentaje del tiempo de su directorio se dedica a mirar hacia atrás versus hacia adelante? ¿Cuándo fue la última vez que cuestionaron los indicadores que reciben, no solo los resultados? ¿Existe algún tema estratégico crítico que no se discute porque no cabe en un KPI?

El mejor homenaje que un directorio puede hacer a Drucker no es medirlo todo, sino tener el coraje de medir lo que incomoda.

P.D. Si su directorio pasa más tiempo revisando los números del mes pasado que discutiendo las amenazas del próximo lustro, está gestionando una empresa que quizás ya no exista cuando esos números importen.