Clásicos en el Directorio (III): El Directorio que no aprende (y no avanza)

Existe una ironía deliciosa en el mundo de los directorios: los mismos ejecutivos que exigen “organizaciones que aprenden” a sus empresas se sientan en directorios que no han aprendido nada nuevo en años. Chris Argyris, el padre del aprendizaje organizacional, habría reconocido inmediatamente el patrón: rutinas defensivas disfrazadas de profesionalismo.

Un directorio revisa KPIs trimestrales, ajusta metas, aprueba presupuestos. Trimestre tras trimestre. Año tras año. El formato cambia, los números se actualizan, pero el proceso permanece intacto. Argyris llamó a esto single-loop learning: corregir errores dentro del marco existente sin cuestionar jamás el marco mismo. La pregunta que debería provocar insomnio es simple: ¿cuándo fue la última vez que su directorio aprendió algo que cambió fundamentalmente cómo opera?

Las rutinas defensivas del boardroom — el teatro invisible

Argyris identificó tres mecanismos defensivos que operan con precisión milimétrica en los directorios. Primero, la abstracción que no compromete: “debemos ser más estratégicos”, “necesitamos mayor agilidad”, frases que todos aplauden y nadie puede contradecir porque no significan nada concreto. Segundo, la atribución a factores externos: “el mercado está difícil”, “la regulación nos limita”, explicaciones que protegen al directorio de cuestionar sus propias decisiones. Tercero, el consenso prematuro: ante el primer signo de desacuerdo real, alguien propone “buscar un punto medio” y la discusión se cierra antes de haber llegado a ningún lugar incómodo. ¿Suena familiar?

El double-loop que los directorios evitan

El double-loop learning exige algo que la mayoría de los directorios encuentra amenazante: cuestionar los supuestos fundamentales. No “¿estamos ejecutando bien la estrategia?” sino “¿es la estrategia correcta?” No “¿estamos midiendo los KPIs adecuados?” sino “¿estamos en el negocio correcto?” Un estudio de Deloitte (2023) revela que el 78% de los directorios reportan estar “satisfechos” con su funcionamiento. Argyris habría señalado que esa satisfacción generalizada es, precisamente, la evidencia más clara de que las rutinas defensivas están funcionando perfectamente. Cuando todos están satisfechos, nadie está aprendiendo.

Tres prácticas para romper el ciclo

La primera es incómoda pero poderosa: “after-action reviews” de decisiones pasadas del directorio (no de management) del directorio mismo. Aquella adquisición que aprobaron hace tres años, ¿resultó como esperaban? Si no, ¿qué falló en el análisis? La segunda exige vulnerabilidad institucional: sesiones anuales dedicadas a una sola pregunta: “¿qué supuestos fundamentales que guían nuestras decisiones han cambiado?” La tercera requiere cambiar el foco de la evaluación del directorio: evaluar calidad de aprendizaje, no satisfacción de los miembros.

En América Latina, donde el conflicto interpersonal es culturalmente costoso y donde la armonía grupal se valora por encima del desacuerdo productivo, las rutinas defensivas se amplifican exponencialmente. El directorio que prioriza la comodidad relacional sobre el aprendizaje genuino está optimizando para la armonía de corto plazo a costa de la efectividad de largo plazo.

Para reflexionar en su directorio

¿Cuándo fue la última vez que su directorio revisó formalmente una decisión pasada para aprender de ella? ¿Existen temas que todos saben que son problemáticos pero que nadie plantea? ¿Su directorio aprende, o simplemente repite el mismo ciclo anual con datos actualizados? ¿La última evaluación del directorio produjo un cambio real en cómo operan?

Argyris nos enseñó que el mayor obstáculo para el aprendizaje organizacional no es la ignorancia, sino la ilusión de que ya sabemos lo suficiente. Un directorio que no aprende a aprender está condenado a ser sorprendido por problemas que pudo haber anticipado.

P.D. Si mientras leía esto pensó “esto le pasa al directorio de al lado, no al mío”, felicidades: acaba de ejecutar la rutina defensiva más elegante de todas.