Regresa mentalmente a noviembre de 2019. Probablemente estabas en plena temporada de planificación estratégica. Tu equipo presentaba proyecciones para 2020-2025 con curvas impecables. Los ppt mostraban escenarios ‘base’, ‘optimista’ y ‘pesimista’. El directorio aprobaba con satisfacción el rigor del análisis.
Ninguno de esos escenarios incluía una pandemia global, una guerra en Europa, la irrupción de inteligencia artificial generativa, ni la reelección de Donald Trump. Absolutamente ninguno.
¿Por qué seguimos planificando como si pudiéramos predecir el futuro?
El Espejismo de la Planificación Tradicional
Entre noviembre de 2019 y noviembre de 2025, el mundo experimentó disrupciones que redefinieron industrias completas. El COVID-19 provocó una recesión global sincronizada del -3.1% del PIB mundial. La invasión rusa a Ucrania desató una crisis energética que acabó con décadas de dependencia del gas ruso en Europa. ChatGPT alcanzó 100 millones de usuarios en solo dos meses, el récord histórico de adopción tecnológica.
Los resultados hablan por sí solos: mientras Nvidia creció un 136% anualizado en ese período, el sector de aerolíneas cayó -2%. Quien apostó por tecnología multiplicó su inversión; quien dependía del turismo todavía no recupera niveles pre-pandemia.
La paradoja es evidente: nunca tuvimos más datos, más modelos, más herramientas de análisis. Y nunca fallamos tanto en anticipar lo que realmente importaba.
Los Seis Puntos Ciegos del Directorio
Después de trabajar con cientos de directorios en América Latina, he identificado patrones recurrentes que explican por qué organizaciones inteligentes toman decisiones ciegas:
• Sesgo de normalidad: Asumimos que el futuro será como el pasado, solo que ‘mejor’. El 2019 no contemplaba que tres años consecutivos (2023-2025) serían los más calurosos registrados en la historia.
• Optimización extrema: La eficiencia se volvió enemiga de la resiliencia. Las cadenas de suministro ‘just-in-time’ colapsaron cuando el Ever Given bloqueó el Canal de Suez por seis días, costando $10 mil millones diarios.
• Desconexión acción-riesgo: ‘Lo sabíamos, pero no hicimos nada’. Los directorios discuten riesgos geopolíticos pero raramente toman acciones concretas de mitigación.
• Incapacidad de ver cascadas: Fallamos en anticipar efectos de segundo y tercer orden. La pandemia no solo afectó salud; reconfigurió el trabajo remoto, colapsó real estate comercial, aceleró ESG.
• Prisioneros de las métricas: ‘Lo que no se mide, no se gestiona’ nos dejó ciegos ante señales cualitativas críticas que no cabían en un dashboard.
• Ceguera organizacional: ‘No queremos saber lo que no queremos saber’. La cultura corporativa sistemáticamente filtra las voces incómodas.
El Desafío Particular de América Latina
En nuestra región, estos puntos ciegos se amplifican por características estructurales que rara vez discutimos abiertamente. La alta concentración de propiedad familiar—más del 60% de las empresas están controladas por grupos familiares—genera dinámicas donde cuestionar la estrategia del fundador equivale a cuestionar a la familia misma.
La elección de Javier Milei en Argentina (2023) demostró que las disrupciones políticas latinoamericanas pueden ser tan impredecibles como cualquier cisne negro global. Su agenda de ‘motosierra fiscal’ y dolarización representa un experimento ideológico sin precedentes que ningún modelo de riesgo país tradicional anticipó.
La transición energética nos pone en una posición privilegiada—Argentina, Bolivia y Chile poseen el 50% de las reservas mundiales de litio—pero también nos expone a volatilidades extremas: el precio pasó de $6,000/tonelada en 2020 a $80,000 en 2022 y cayó a $15,000 en 2024.
Hacia una Planificación que Funcione
La respuesta no es abandonar la planificación, sino transformarla radicalmente. En lugar de predecir un futuro probable y optimizar hacia él, los directorios más efectivos están adoptando un enfoque de opcionalidad estratégica: construir capacidades que generen valor bajo múltiples escenarios posibles.
Esto implica reservar capital para oportunidades (y riesgos) que hoy no podemos imaginar, desarrollar redes de inteligencia que capturen señales débiles antes de que se vuelvan tendencias, y crear espacios donde las voces disidentes puedan ser escuchadas.
También significa aceptar una verdad incómoda: la planificación estratégica tradicional nos puede dar la ilusión de control, pero esa ilusión puede ser más peligrosa que la incertidumbre misma.
Para Reflexionar en Su Directorio
Vale la pena preguntarse con honestidad: ¿cuántos de los eventos que transformaron el mundo entre 2020 y 2025 estaban en su matriz de riesgos? ¿Qué mecanismos tiene su organización para capturar señales que contradicen la narrativa oficial? Y quizás lo más importante: ¿quién en su directorio tiene el mandato explícito de cuestionar los supuestos fundamentales de su estrategia?
Si la respuesta es ‘nadie’, acaba de identificar su mayor punto ciego.
El verdadero valor del directorio no está en aprobar planes perfectos, sino en construir organizaciones que prosperen en la imperfección del mundo real.
P.D. Mientras escribo esto, me pregunto: ¿qué evento de los próximos seis años hará que miremos hacia atrás a 2025 con la misma incredulidad con que hoy miramos nuestros planes de 2019? La diferencia estará en qué tan preparados estemos para lo que no podemos imaginar.