Es lunes por la mañana y Carlos, CEO de una empresa de tecnología chilena, revisa su agenda. Tiene 9 reuniones este mes con miembros del directorio: dos para “alinear” la estrategia digital, dos para “revisar” decisiones de personal, una para “validar” la propuesta de marketing, y el resto para “consultar” sobre decisiones operativas rutinarias.
Carlos ya no dirige la empresa. La administra por comité.
El péndulo de la supervisión
Después de décadas de CEOs con poder absoluto y directorios decorativos, muchas empresas latinoamericanas han oscilado hacia el extremo opuesto: directorios híper-activos que confunden supervisión con sustitución.
La reacción es comprensible. Escándalos corporativos, crisis familiares, riesgos regulatorios y pérdidas millonarias generadas por decisiones ejecutivas sin contrapeso han creado una cultura de desconfianza que se manifiesta como control obsesivo.
El resultado paradójico es que, en el intento de crear mejor governance, se destruye la capacidad ejecutiva.
Las tres formas de secuestro estratégico
El secuestro por micro-validación Directorios que exigen aprobación para decisiones operativas rutinarias, convirtiendo cada acción ejecutiva en un proceso burocrático interminable.
El secuestro por paralelismo decisional Directores que crean canales informales de toma de decisiones, duplicando y contradiciendo las decisiones del CEO.
El secuestro por perfeccionismo estratégico Directorios que postergan indefinidamente decisiones estratégicas críticas porque buscan información “perfecta” o consenso absoluto.
El costo oculto del control excesivo
Empresas con directorios híper-controladores muestran síntomas predecibles: lentitud decisional, pérdida de talento ejecutivo, menor capacidad de respuesta ante oportunidades de mercado, y paradójicamente, mayor exposición a riesgos por incapacidad de actuar rápidamente.
En el dinámico contexto latinoamericano, donde las condiciones de mercado cambian rápidamente y las oportunidades tienen ventanas cortas, esta rigidez puede ser fatal.
La supervisión inteligente versus el control compulsivo
El directorio efectivo no toma decisiones operativas, sino que crea las condiciones para que se tomen buenas decisiones operativas:
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Define los límites claros: Establece qué decisiones requieren aprobación del directorio y cuáles son completamente delegadas al CEO.
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Monitorea resultados, no procesos: Se enfoca en evaluar outcomes más que en controlar cada paso del proceso decisional.
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Crea sistemas de alerta temprana: Desarrolla indicadores que permitan detectar problemas sin necesidad de aprobar cada decisión.
El equilibrio específico para empresas latinoamericanas
En el contexto regional, donde la confianza institucional es menor y las relaciones personales son más importantes, encontrar el equilibrio correcto requiere consideraciones adicionales:
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Transparencia proactiva del CEO: Mayor comunicación hacia el directorio para generar confianza sin sacrificar autonomía.
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Rituales de accountability: Crear ceremonias regulares de rendición de cuentas que satisfagan la necesidad de supervisión sin paralizar la operación.
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Definición cultural de roles: Explicitar cómo se entiende la delegación en la cultura específica de la empresa y la familia.
Para reflexionar en su directorio:
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¿Cuántas decisiones que toma actualmente el directorio podrían ser efectivamente delegadas al CEO?
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¿Está su CEO dedicando más tiempo a reportar decisiones que a tomarlas?
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¿Cómo pueden aumentar la supervisión efectiva sin disminuir la agilidad decisional de la empresa?
El governance efectivo no es sobre tomar todas las decisiones, sino sobre asegurar que se tomen las decisiones correctas por las personas correctas en el momento correcto.
P.D. Un CEO que necesita permiso para todo no es un CEO. Es un simple ejecutor que cuesta muy caro.