Son las 11:30 de la mañana de un martes. El directorio lleva tres meses buscando reemplazo para el CEO saliente. Seis trimestres de cifras malas, el mercado castigó la acción un 22%, y la prensa especializada empieza a hablar de “crisis estratégica”. En la sala, alguien pronuncia la frase que cambiará el destino de la compañía: “Necesitamos a alguien con visión, con coraje, alguien que no le tenga miedo a tomar decisiones audaces.” Todos asienten. Tres meses después, el directorio anuncia con orgullo el fichaje de un CEO carismático, brillante, con una narrativa potente sobre el futuro. Dos años después, la empresa está peor que antes.
¿Por qué los directorios cometen este error con tanta consistencia que casi parece programado?
La crisis no revela líderes: los fabrica
Existe un cuerpo robusto de investigación —desde Max Weber en 1922 hasta Padilla, Hogan y Kaiser en su modelo del Toxic Triangle (2007)— que demuestra que los líderes narcisistas no emergen al azar. Emergen cuando coinciden tres factores: una crisis percibida como existencial, instituciones debilitadas que no logran procesarla, y una audiencia ansiosa que necesita una explicación simple. En esos momentos, el carisma narcisista no es un defecto a evitar: es exactamente lo que los seguidores buscan. En la politica los ejemplos abundan: Hitler, Mussolini y, mas cerca nuestro, Chavez.
La trampa para los directorios es que replican esta lógica a escala micro. Cuando la empresa atraviesa una crisis estratégica, los controles racionales se relajan. La prudencia se confunde con cobardía. La pregunta deja de ser “¿quién tiene la mejor capacidad analítica para entender este negocio?” y pasa a ser “¿quién tiene la convicción para sacarnos de aquí?”. Y en esa transición silenciosa, el directorio renuncia a su función fiduciaria sin darse cuenta.
El sesgo más caro del gobierno corporativo
Charles O’Reilly y Jennifer Chatman (2020) lo documentaron con precisión : los directorios sistemáticamente confunden confianza con competencia. Los CEOs narcisistas obtienen mejores compensaciones y peor desempeño organizacional en horizontes largos. Chatterjee y Hambrick ya habían mostrado en 2007 que estas empresas exhiben mayor volatilidad, más adquisiciones grandes y resultados extremos (brillantes o catastróficos), sin término medio. Lo notable es que el directorio rara vez aprende. Cuando el “salvador” fracasa, la conclusión suele ser que necesitamos otro salvador, no que el modelo entero está mal calibrado.
En América Latina, el problema se amplifica por tres factores estructurales. La concentración de propiedad familiar premia las personalidades fuertes que saben “manejar al dueño”. Los marcos regulatorios débiles reducen los costos reputacionales del fracaso. Y la cultura empresarial regional, profundamente jerárquica, confunde el liderazgo con el verticalismo. El resultado es que el CEO mesiánico no solo es elegido con más frecuencia, sino que enfrenta menos contrapesos una vez instalado.
Lo que un directorio sereno hace distinto
La experiencia sugiere que los directorios efectivos hacen tres cosas contraintuitivas en momentos de crisis. Primero, bajan deliberadamente la temperatura del proceso: prolongan la búsqueda en lugar de acelerarla, conscientes de que la urgencia es el mejor amigo del mal nombramiento. Segundo, desconfían de las narrativas heroicas: cuando un candidato parece tener todas las respuestas, asumen que es porque no entiende todas las preguntas. Tercero, priorizan competencias predecibles sobre carisma extraordinario: capacidad analítica, humildad epistémica, historial de decisiones “boring” pero correctas.
Vale la pena preguntarse, en la próxima sesión de su directorio, si el último gran nombramiento se hizo con criterios fiduciarios o con criterios emocionales. ¿Cuántas de las decisiones críticas de los últimos cinco años se tomaron porque alguien proyectaba certeza, y no porque la evidencia la respaldara? Y la pregunta más incómoda: si mañana enfrentaran una crisis seria, ¿están seguros de que su directorio resistiría la tentación del hombre fuerte?
La paradoja del gobierno corporativo es que los mejores CEOs rara vez parecen indispensables. Los peores, con frecuencia.
P.D. Los historiadores tienen un patrón inquietante: las grandes catástrofes corporativas casi nunca fueron causadas por CEOs mediocres. Fueron causadas por CEOs brillantes a quienes nadie se atrevió a contradecir. Pregúntese si su directorio sería la excepción.