Todos hemos visto la escena: El CEO presenta con confianza su visión estratégica mientras los directores asienten, algunos con genuino interés, otros simplemente por protocolo. Al terminar la exposición, el presidente del directorio pregunta: “¿Alguna pregunta?”. Silencio incómodo. Unos minutos de comentarios superficiales. Aprobación unánime. Todos regresan a casa satisfechos por la “productiva reunión”… excepto por esa sensación persistente de que las verdaderas preguntas quedaron sin formular.
En América Latina, la relación directorio-CEO no es solo un ejercicio de gobernanza; es una compleja danza de poder, expectativas y realidades culturales que raramente se discuten abiertamente.
La ilusión del equilibrio perfecto
El modelo teórico es claro: el directorio supervisa, fija rumbo estratégico y el CEO ejecuta. Pero la realidad latinoamericana muestra tres escenarios frecuentes:
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El CEO dominante: Con información privilegiada, red de relaciones internas y control de la agenda, muchos CEOs regionales operan con directorios que ejercen supervisión más simbólica que efectiva.
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El directorio microgestor: En el extremo opuesto, algunos directorios (especialmente en empresas familiares) se involucran excesivamente en decisiones operativas, generando frustración ejecutiva y parálisis decisional.
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El pacto de no agresión: Quizás el más común y peligroso – un acuerdo tácito donde “yo no cuestiono tu territorio si tú no cuestionas el mío”, creando burbujas de poder desconectadas.
El factor latinoamericano
En nuestra región, tres elementos agudizan estas tensiones:
La alta concentración de propiedad familiar genera dinámicas donde lealtades personales a menudo superan responsabilidades institucionales. El respeto jerárquico cultural dificulta el cuestionamiento constructivo. La menor independencia efectiva de los directores limita su capacidad para desafiar posiciones establecidas.
Señales de desequilibrios peligrosos
Un directorio debe preocuparse cuando:
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Las presentaciones ejecutivas generan casi exclusivamente aprobación
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Las métricas de desempeño siempre se cumplen (¿demasiado fáciles?)
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La información llega tarde o excesivamente procesada
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Los directores no tienen contacto independiente con niveles gerenciales
Construyendo relaciones productivas
El verdadero equilibrio directorio-CEO no es estático sino dinámico, y requiere:
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Definición explícita de roles: Documentar claramente qué decisiones corresponden a quién, con revisión periódica de estos límites.
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Acceso directo a información: Establecer canales para que el directorio obtenga datos e insights sin filtros ejecutivos.
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Evaluación bidireccional: Tanto el CEO como el directorio deben evaluarse mutuamente con parámetros transparentes y consecuencias reales.
Para reflexionar en su directorio:
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¿Cuándo fue la última vez que el directorio desafió genuinamente una propuesta importante del CEO?
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¿Qué mecanismos existen para que el directorio obtenga información independiente?
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¿Los roles del CEO y directorio están explícitamente definidos o se manejan por “entendimientos” implícitos?
P.D. La relación directorio-CEO no debe ser de confrontación ni de sumisión, sino una tensión productiva donde el cuestionamiento constructivo y el respeto mutuo coexisten para crear valor sostenible. El verdadero equilibrio no se encuentra en perfecta armonía, sino en una disonancia constructiva cuidadosamente orquestada.