En una empresa líder latinoamericana, el presidente del directorio y el CEO mantienen una conversación semanal de 60 minutos. No hay agenda formal. No hay actas. Pero en ese espacio protegido, discuten francamente preocupaciones emergentes, reflexionan sobre el rumbo estratégico y, ocasionalmente, confrontan sus diferentes perspectivas. Tres años después de establecer esta práctica, la empresa ha navegado una transformación digital, una expansión regional y una crisis reputacional con sorprendente agilidad. La clave no ha sido una estrategia brillante o innovación disruptiva, sino algo más fundamental: un tándem presidente-CEO que funciona en perfecta sincronía.
Esta dupla, posiblemente la relación más determinante para el éxito organizacional, opera generalmente entre bambalinas. Como expresó concisamente un director: “El CEO gestiona; el Presidente supervisa… no puedes supervisarte a ti mismo”. Esta separación permite al Presidente mantener una distancia estratégica de las operaciones diarias, enfocándose en la gobernanza más que en la gestión.
La paradoja de la interdependencia autónoma
La relación presidente-CEO exitosa se caracteriza por una aparente contradicción: una profunda interdependencia que, simultáneamente, preserva la autonomía de cada rol. Este equilibrio dinámico se sostiene sobre:
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Claridad de fronteras funcionales: Comprensión nítida de dónde termina el gobierno (presidente) y dónde comienza la gestión (CEO)
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Complementariedad de perspectivas: Capacidad para integrar la visión a largo plazo del directorio con la ejecución operativa del management
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Confianza calibrada: Un vínculo que permite supervisión efectiva sin microgestión, y autonomía ejecutiva sin desconexión
Un estudio del Instituto Argentino de Gobierno Corporativo reveló que las empresas latinoamericanas donde presidente y CEO calificaron su relación como “extraordinaria” experimentaron un retorno a accionistas 2.7 veces superior durante períodos de transformación o crisis, comparado con aquellas donde la relación se describió como “funcional pero distante”.
Errores comunes y arquetipos disfuncionales
En el contexto latinoamericano, donde la concentración de propiedad y las dinámicas familiares añaden complejidad, varios patrones disfuncionales emergen recurrentemente:
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El presidente microgestor: Especialmente común cuando el presidente tiene experiencia ejecutiva significativa o fue el antiguo CEO, interfiere constantemente en decisiones operativas, socavando la autoridad del CEO y creando confusión sobre el liderazgo
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El presidente ausente: En el extremo opuesto, un presidente pasivo o distante deja al CEO “a su suerte” sin supervisión ni respaldo, viendo su rol como meramente ceremonial
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El CEO imperial: Controla tan herméticamente el flujo de información hacia el directorio que el presidente se convierte en un mero validador ceremonial de decisiones ya tomadas
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El tándem sin juicio independiente: El presidente se vuelve demasiado complaciente con el CEO, ya sea por amistad, admiración o por haberlo seleccionado (el síndrome de “no puedo admitir que me equivoqué al contratarlo”)
En empresas con propiedad concentrada, tan comunes en América Latina, estas dinámicas se complican aún más cuando el accionista controlador ocupa (o designa) la presidencia del directorio, lo que puede reforzar el liderazgo pero conlleva riesgos de dominancia excesiva.
Arquitectura de un tándem extraordinario
Construir una relación presidente-CEO que verdaderamente multiplique valor requiere diseño deliberado, no simple química personal. Siguiendo a Elise Walton (2011), tres pilares fundamentales son:
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Buena química: Desarrollar confianza, comunicación abierta y respeto personal mediante: Contacto frecuente y regular (reuniones semanales o quincenales) Práctica de “cero sorpresas” – compartiendo malas noticias con la misma diligencia que las buenas Relación profesional que “no sea ni amistad íntima ni fría y distante”
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Marco claro: Establecer acuerdos explícitos sobre: Visión estratégica y criterios compartidos de éxito División nítida de responsabilidades (el CEO dirige el negocio de la empresa; el Presidente dirige el negocio del directorio) Procesos definidos para decisiones reservadas al directorio (adquisiciones importantes, endeudamiento significativo, sucesión ejecutiva) Preparación conjunta de agendas del directorio que equilibren prioridades de gestión y supervisión
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Contexto de apoyo: Fortalecer el ecosistema alrededor del tándem mediante: Sesiones periódicas sin la presencia del CEO, seguidas de retroalimentación constructiva Un presidente que actúe como facilitador durante las reuniones, permitiendo al CEO enfocarse en presentar planes y responder preguntas Cultura de transparencia y espacios para el diálogo franco sobre desacuerdos
Para reflexionar en su directorio:
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¿Cómo describiría la calidad actual de la relación presidente-CEO en su organización? ¿Qué elementos específicos la fortalecen o la debilitan?
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¿Existen mecanismos formales para calibrar esta relación, o depende principalmente de la química personal?
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¿Cómo se manejan los desacuerdos entre presidente y CEO cuando ocurren?
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En el contexto latinoamericano, donde las relaciones personales y la concentración de propiedad son particularmente relevantes, ¿cómo equilibran la confianza con la supervisión objetiva?
La auténtica ventaja competitiva no proviene simplemente de tener al presidente y CEO adecuados, sino de construir entre ellos una relación que catalice lo mejor de ambos roles. Como señaló un experto, cuando esta relación prospera, “la empresa se beneficia de tener el doble de talento en la cima”, pero cuando falla, toda la estructura de gobernanza sufre.
P.D. La calidad de la relación presidente-CEO no se mide en momentos de éxito compartido, sino en la capacidad de mantener un diálogo constructivo justamente cuando sus perspectivas divergen sustancialmente y en su disposición para aprender constantemente de los errores.