Clásicos en el Directorio (V): explorar vs explotar

James March identificó el dilema fundamental de toda organización: ¿dedicar recursos a explotar lo que ya funciona o a explorar lo que podría funcionar mañana? La respuesta parece obvia: ambas cosas. Pero March demostró que en la práctica, la explotación siempre gana. Sus retornos son inmediatos, medibles y predecibles. La exploración es incierta, costosa y de largo plazo.

Los directorios no son inmunes a este sesgo. Un análisis de BCG (2024) muestra que los directorios dedican el 85% del tiempo a temas operativos y de cumplimiento, explotación pura, y menos del 15% a innovación, disrupciones tecnológicas o nuevos modelos de negocio. La exploración queda para el “si queda tiempo” que nunca queda.

La trampa de la competencia

March la llamó “competency trap” y funciona como una adicción organizacional: cada éxito explotando lo conocido refuerza la creencia de que no hay necesidad de explorar. El directorio desarrolla un dominio profundo de su industria tal como es hoy, y esa misma maestría lo vuelve incapaz de imaginarla tal como será mañana. Samsung es el caso emblemático: su directorio estaba poblado de ingenieros de telecomunicaciones cuando la industria móvil dejó de ser sobre hardware y señales, y pasó a ser sobre ecosistemas de software. En 2004 tuvieron la oportunidad de comprar Android Inc. por una fracción de lo que luego pagó Google. No la vieron, no porque fueran incompetentes, sino porque eran demasiado competentes en el mundo que estaba desapareciendo.

El tarro de basura del directorio

El “garbage can model” es quizás la idea más contraintuitiva de March, y la más útil para entender lo que realmente ocurre en una sala de directorio. La teoría racional dice que las organizaciones primero identifican un problema, luego buscan soluciones, luego deciden. March observó que en la práctica ocurre algo muy distinto: problemas, soluciones, participantes y oportunidades de decisión flotan independientemente dentro de la organización — como objetos sueltos dentro de un tarro de basura — y se conectan no por lógica, sino por coincidencia temporal. Una solución que alguien ya tenía en mente encuentra un problema al cual adherirse. Un problema real queda sin resolver porque no coincidió con el momento ni con las personas adecuadas.

Trasladado al directorio, el patrón es reconocible: la adquisición que un director o el CEO ya quería hacer y que encuentra su “justificación estratégica” después. El tema crítico que nunca llega a la agenda porque nadie lo empuja en el momento justo. La sesión donde se aprueba una inversión importante no porque el análisis fuera superior sino porque los directores escépticos no asistieron ese día. En el garbage can de March, las decisiones no son el resultado de un proceso racional; son el producto de qué problemas, qué soluciones y qué personas coincidieron en la misma sala al mismo tiempo. Un directorio consciente de este patrón puede al menos nombrar lo que ocurre. Y nombrar el patrón es el primer paso para romperlo.

Institucionalizar la exploración

Tres prácticas concretas. Primera, un comité de innovación o futuro con mandato explícito y tiempo protegido en la agenda — no un comité decorativo que se reúne cuando sobra espacio. Segunda, reservar un espacio en la agenda del año para una sola pregunta: “¿qué nos puede hacer irrelevantes en cinco años?” Tercera, invitar periódicamente a un disruptor externo, no un consultor que valide lo que el directorio ya piensa, sino alguien capaz de articular la amenaza que el directorio no quiere ver.

En economías latinoamericanas volátiles, el cortoplacismo tiene lógica de supervivencia. Cuando la inflación erosiona valor, cuando la regulación cambia con cada gobierno, cuando las crisis son recurrentes, la explotación no es un sesgo: es necesidad. Pero March nos recuerda que las organizaciones que solo explotan mueren cuando el entorno cambia radicalmente. Y en América Latina, el entorno cambia radicalmente con frecuencia.

Para reflexionar en su directorio

¿Qué porcentaje del tiempo de su directorio se dedica al presente versus al futuro? ¿Quién tiene como mandato explícito desafiar el modelo de negocio actual? ¿Cuándo fue la última vez que se discutió una amenaza existencial que no está en el radar financiero?

March nos legó una advertencia: las organizaciones mueren no por lo que hacen mal, sino por lo que dejan de explorar. El directorio que no institucionaliza la exploración está firmando un seguro de obsolescencia.

P.D. Haga memoria: en sus últimas diez sesiones de directorio, ¿cuántas veces se discutió algo que no existía hace cinco años? Si la respuesta es cero, su directorio está gobernando el pasado.