Cuando los resultados se deterioran o el clima organizacional empeora, los directorios reaccionan según un repertorio conocido. Se revisa el contexto macroeconómico. Se audita el portafolio. Se examina la ejecución del equipo directivo. Se cuestionan las decisiones recientes del CEO. El proceso se siente riguroso porque sigue un orden lógico, agota las explicaciones disponibles y produce conclusiones operativas. La sala se levanta con la sensación de haber hecho su tarea.

Y sin embargo, ese repertorio tiene un punto ciego sistemático que, mi propia experiencia y la evidencia científica ya no permite ignorar: nunca considera la salud mental del CEO como variable explicativa, ni la propia responsabilidad del directorio en producirla.

Lo que la evidencia establece

La conexión entre el estado cognitivo del CEO y el desempeño de la firma no es especulación gerencial. Prestigiosos estudios establecieron correlación estadísticamente significativa entre la salud mental del CEO y desempeño de la firma. Asimismo, numerosos estudios  documentan que los gerentes generales exhiben síntomas de depresión, burnout,y problemas del sueño a tasas que significativamente más altas que la población general.

La neurociencia añade precisión. Múltiples investigaciones han establecido que la privación de sueño afecta selectivamente la corteza prefrontal, precisamente la región responsable del juicio estratégico, la evaluación de riesgo, el control de impulsos y la flexibilidad cognitiva. Un CEO con sueño crónicamente fragmentado no está cansado en sentido coloquial: está operando con la región cerebral menos eficiente para hacer su trabajo. Sus decisiones se sesgan hacia el corto plazo, hacia la reactividad, hacia el riesgo mal calibrado. Y el deterioro de la corteza prefrontal incluye, curiosamente, deterioro de la auto-percepción del deterioro. El CEO mismo no es una fuente confiable para detectarlo.

El repertorio incompleto

Cuando un directorio diagnostica un mal trimestre, sigue la secuencia: contexto, mercado, organización, decisiones del CEO. Es coherente pero ciega. La pregunta que nunca formula es: ¿bajo qué condiciones cognitivas y emocionales tomó el CEO esas decisiones? No es una pregunta psicológica, es información estratégica de primer orden. La calidad de las decisiones depende del estado de quien las toma, y eso es medible mucho antes de que aparezca en los KPIs.

Y hay una segunda omisión, igual de sistemática y más incómoda. Cuando algo falla, el directorio examina al CEO, al equipo, al mercado. Casi nunca se pregunta: ¿la carga que le pusimos al CEO contribuyó al resultado? Reuniones excesivas, demandas de información redundante, presión cortoplacista mal calibrada, evaluaciones que castigan la vulnerabilidad, todas son palancas que el directorio controla. Todas afectan directamente la capacidad cognitiva del CEO. Y todas quedan fuera del autodiagnóstico.

El sesgo regional

En America Latina, el repertorio-diagnóstico tiende a ser aún más limitado, porque la región ofrece candidatos explicativos abundantes: volatilidad cambiaria, riesgo político, regulación cambiante, conflictos sociales. El directorio puede llenar páginas analizando “el contexto” sin tener que mirar nunca al CEO como variable. En empresas familiares, la posibilidad de cuestionar la salud mental del CEO familiar es prácticamente nula porque queda en el territorio del respeto filial que sustituye al rigor del análisis. Y cuando el CEO es no-familiar, opera con una capa adicional de exigencia simbólica que el directorio rara vez reconoce porque no está en su repertorio reconocerla.

Para reflexionar en su directorio

Cuando ustedes diagnosticaron el último mal trimestre, ¿qué tan profundo entró el estado del CEO en la conversación? ¿Existe en su directorio un mecanismo para detectar deterioro en la salud mental del CEO antes de que aparezca en los resultados? Y la pregunta que casi nunca se formula: si el desempeño del último año se deterioró, ¿se preguntaron ustedes qué hizo el directorio que pudo haber contribuido?

P.D. El directorio que mira el entono con rigor pero no diagnostica el estado del CEO, o su propia conducta está aplicando un protocolo estructuralmente ciego.