Clásicos en el Directorio (II): el peligro de los directores “satisfechos”

Herbert Simon ganó el Nobel de Economía demostrando algo que los economistas clásicos se negaban a aceptar: los seres humanos no optimizan. Buscan soluciones “suficientemente buenas” y dejan de buscar. El concepto se llama satisficing, una fusión de satisfy y suffice, y es, probablemente, la mejor descripción de cómo operan la mayoría de los directorios que conozco.

El problema no es que los directores sean incompetentes. Es que el diseño mismo de cómo operan los directorios, reuniones de cuatro horas una vez al mes, con información filtrada por la administración, está estructuralmente optimizado para producir decisiones satisfactorias, no excelentes.

La trampa del “suficientemente bueno”

Un estudio de Lorsch y Clark (Harvard Business School) documenta que los directores dedican en promedio 4.3 horas a preparar cada reunión de directorio. Considere eso por un momento. Cuatro horas para evaluar una adquisición de US$ 500 millones, una reestructuración operativa, o un cambio de CEO. El diseño de las sesiones, agendas apretadas, presentaciones largas, tiempo mínimo para discusión, no invita a buscar la mejor respuesta. Invita a encontrar la primera respuesta aceptable y pasar al siguiente punto. Exactamente lo que Simon predijo.

Información filtrada, decisiones sesgadas

Simon advirtió que la racionalidad depende críticamente de la información disponible. Quien controla la información que llega al directorio controla las decisiones. En la mayoría de los directorios latinoamericanos, toda la información es preparada, curada y presentada por el management. Los directores ven lo que el management quiere que vean, en el formato que el management elige, con los supuestos que el management selecciona. Es como evaluar un restaurante solo con el menú que el chef decidió mostrarte. Según datos de la OCDE (2023), menos del 25% de los directorios en la región tienen acceso independiente a fuentes de información externas al management. El satisficing no es un defecto de los directores; es un producto del sistema.

De satisfacer a decidir — rompiendo el patrón

Tres mecanismos pueden romper la trampa del satisficing. Primero, el abogado del diablo institucionalizado: asignar a un director la responsabilidad explícita de cuestionar cada propuesta importante, no como ejercicio retórico sino como rol formal con poder real. Segundo, las sesiones de “pre-mortem” antes de decisiones críticas: “Imaginemos que esta decisión fracasó. ¿Qué salió mal?” Gary Klein demostró que este ejercicio reduce los errores de planificación en un 30%. Tercero, informes alternativos solicitados directamente por el directorio, no preparados por management. Cuando el directorio pide su propia información, deja de ser prisionero de la narrativa de quien ejecuta.

En América Latina, donde el doble rol chairman-CEO sigue siendo frecuente. Spencer Stuart (2024) reporta que el 38% de las empresas listadas en la región mantienen esta estructura, el filtro de información es aún más concentrado. El mismo individuo que ejecuta las decisiones es quien decide qué sabe el directorio. Simon habría diagnosticado esto como un sistema diseñado para el satisficing perfecto.

Para reflexionar en su directorio

¿Las decisiones de su directorio son realmente las mejores posibles, o simplemente las primeras que parecieron razonables? ¿Quién decide qué información recibe el directorio y qué queda fuera? ¿Cuándo fue la última vez que su directorio rechazó una propuesta no por sus números, sino por la calidad del análisis? ¿Qué porcentaje de las propuestas que llegan al directorio se aprueba con modificaciones menores?

Simon nos enseñó que la calidad de una decisión nunca supera la calidad de la información y el proceso que la produjo. La pregunta para cada directorio es si su diseño institucional está construido para la excelencia decisional o para la comodidad administrativa.

P.D. Si su directorio aprueba la mayoría de las propuestas que recibe con modificaciones menores, no tiene un directorio eficiente. Tiene un directorio que satisface. Simon le diría que eso no es gobernanza: es ratificación con protocolo.