Clásicos en el Directorio (I): Lo que Mary Parker Follett sabía 1920 y los directorios aún no se enteran

En 1924, una trabajadora social y filósofa política de Boston escribió que el poder no debería ser “poder sobre” sino “poder con”. Que el conflicto no es patológico sino una oportunidad de integración creativa. Que la autoridad debería basarse en la situación, no en la jerarquía. Se llamaba Mary Parker Follett, y sus ideas son más relevantes para los directorios de 2026 que la mayoría de los libros publicados este año.

Lo extraordinario no es solo la vigencia de sus ideas, sino que un siglo después, la mayoría de los directorios operan exactamente como ella dijo que NO deberían operar: con poder concentrado, conflicto suprimido, y autoridad basada en posición.

“Power with” versus “Power over” — la distinción que los directorios ignoran

Follett distinguió entre poder coercitivo y poder coactivo. Un directorio donde la presidencia ejerce “power over” produce cumplimiento formal: los directores asienten, votan a favor, y guardan sus objeciones. Un directorio que practica “power with” produce algo cualitativamente distinto: decisiones que reflejan la inteligencia colectiva del grupo. La evidencia moderna confirma su intuición: un estudio de McKinsey (2023) muestra que los directorios con mayor diversidad de opinión, cuando gestionan bien el desacuerdo, generan decisiones un 20% más efectivas medidas por resultados a tres años.

El conflicto como activo estratégico

Follett propuso tres respuestas al conflicto: dominación, concesión, e integración. Los directorios latinoamericanos, culturalmente aversos al conflicto abierto, oscilan casi exclusivamente entre las dos primeras. La dominación ocurre cuando el presidente o el accionista controlador impone su posición. La concesión aparece cuando se busca un punto medio que no satisface a nadie pero permite avanzar sin incomodidad. La integración (encontrar una solución que trascienda las posiciones originales) es la más valiosa y la menos practicada. En nuestra región, donde según el World Value Survey (2021) las sociedades priorizan la armonía grupal sobre la confrontación directa, la integración exige un esfuerzo deliberado que pocos directorios hacen.

La autoridad de la situación y el poder invisible en América Latina

Follett argumentó que la autoridad legítima proviene del conocimiento de la situación, no del cargo. En un directorio discutiendo ciberseguridad, la voz con más autoridad debería ser la del director con expertise digital, no la del presidente del directorio. Pero en la práctica latinoamericana, donde más del 60% de las empresas están controladas por familias y donde la jerarquía informal pesa tanto como la formal, la “ley de la situación” se enfrenta a un obstáculo formidable: la estructura de poder personal. Los datos de Spencer Stuart (2024) para la región muestran que en el 43% de los directorios familiares, el presidente es también el accionista controlador. En esas condiciones, ¿quién se atreve a invocar la autoridad de la situación contra la autoridad del dueño?

Follett ofrece un camino: no destruir las relaciones de confianza que son valiosas en nuestra cultura, sino construir poder compartido dentro de ellas. El directorio efectivo no elimina la jerarquía; la somete a la inteligencia del grupo cuando la situación lo exige.

Para reflexionar en su directorio

¿En su directorio, la autoridad en cada tema la ejerce quien más sabe o quien más cargo tiene? ¿Los desacuerdos terminan en dominación, compromiso, o integración genuina? ¿Existe espacio real para que un director junior contradiga al presidente sobre un tema que domina? ¿Cuántas veces el resultado de una discusión fue mejor que cualquiera de las posiciones originales?

Follett demostró que las ideas más poderosas sobre gestión no siempre vienen de donde esperamos. Una trabajadora social de hace un siglo entendió la dinámica del poder en grupos mejor que la mayoría de los consultores de governance actuales. Quizás es momento de escucharla.

P.D. Mary Parker Follett murió en 1933 sin recibir el reconocimiento que merecía, eclipsada por Taylor, Fayol y sus contemporáneos masculinos. Un siglo después, la mayoría de los directorios siguen practicando Taylor ( jerarquía, control, eficiencia) cuando deberían estar practicando Follett: integración, poder compartido, y conflicto constructivo.