Lo que los “Clásicos de Management” enseñan a los Directorios de hoy

“¿Cuáles han sido los libros de management más interesantes que han leído en los últimos cinco años?” Hice esta pregunta en un taller con directores experimentados en Santiago. El silencio fue más elocuente que cualquier respuesta. Me sorprendió las pocas manos que ofrecieron a compartir una respuesta.

No es un dato menor. Los directorios de América Latina toman decisiones que afectan a miles de personas, mueven miles de millones de dólares, y definen el futuro de organizaciones enteras. Y lo hacen, en la mayoría de los casos, sin un marco conceptual sobre cómo se toman buenas decisiones en grupo, cómo se supervisa efectivamente, o cómo se gestiona el poder en una sala donde todos creen tener razón.

La paradoja del directorio amnésico

Existe una ironía profunda en el mundo de la gobernanza: los directores son, casi sin excepción, profesionales brillantes con décadas de experiencia. Pero las ideas más importantes que podrían transformar radicalmente cómo operan sus directorios fueron en realidad escritas hace 50, 70, incluso 100 años, y la mayoría jamás las ha leído. Peter Drucker, por ejemplo advirtió sobre la trampa de medir lo fácil en vez de lo importante. Herbert Simon demostró que los seres humanos no optimizan: satisfacen. Mary Parker Follett — en 1924 — propuso que el poder debería ser “con” y no “sobre”. Cada una de estas ideas tiene implicaciones directas y prácticas para la sala del directorio. Y cada una sigue siendo ignorada.

Por qué diez y por qué ahora

He decidido crear una primera serie con diez “Clásicos en el Directorio”. No es un ejercicio de nostalgia intelectual ni un homenaje académico. Es una provocación deliberada. Seleccioné diez pensadores cuyas ideas, escritas en otro contexto y otro siglo, diagnostican con precisión quirúrgica las disfunciones que sigo encontrando en los directorios latinoamericanos de 2026. Drucker y la obsesión por los KPIs financieros. Simon y las decisiones “suficientemente buenas”. Mintzberg y la farsa de la sesión anual de estrategia. Argyris y las rutinas defensivas que impiden aprender. Ansoff y las señales débiles que nadie capta. Chandler, Barnard, Selznick, March, Follett: cada uno ilumina un punto ciego diferente.

Lo extraordinario no es sólo la vigencia de estas ideas. Lo extraordinario es que, estando disponibles, los directorios sigan operando como si no existieran.

Qué esperar de cada artículo

Cada semana publicaré un artículo conectando un pensador clásico con una disfunción concreta del directorio contemporáneo. No serán biografías. Serán diagnósticos. Cada pieza incluirá una breve reseña del pensador para situar al lector, pero el foco estará en la pregunta incómoda: ¿qué vio este autor hace décadas que su directorio sigue sin ver?

En América Latina, donde más del 60% de las empresas operan bajo control familiar, donde los directorios frecuentemente son extensiones de la mesa dominical del fundador, y donde la independencia real es más excepción que norma, estas ideas no son teoría: son herramientas de supervivencia institucional.

Esta primera serie completa propone un recorrido de diez semanas. Pero el verdadero desafío no es leerla. Es llevar una sola idea a su próxima sesión de directorio y observar qué pasa.

Para reflexionar en su directorio

¿Cuándo fue la última vez que su directorio discutió una idea que no provenía de un reporte financiero o una presentación de management? ¿Tienen los miembros de su directorio un marco conceptual compartido sobre cómo tomar decisiones en grupo? ¿Qué pasaría si dedicaran 15 minutos de la próxima sesión a discutir una idea de hace 70 años que describe exactamente lo que les pasa hoy?

Los clásicos no son antiguos. Son ideas que aún no hemos implementado.

P.D. Si después de leer esta serie usted descubre que su directorio opera exactamente como Chester Barnard diagnosticó en 1938 (un timbre de goma con corbata) al menos sabrá que el problema tiene nombre. Y todo problema con nombre es un problema que ya alguien pensó en cómo resolver.