Imagine la siguiente escena: el Comité de Auditoría recibe un reporte trimestral impecable. Cero hallazgos críticos, indicadores de compliance en verde, sin denuncias en el canal ético. El presidente cierra la sesión con una frase que todos conocen: “Vamos bien, sigamos así.” Nadie pregunta nada incómodo. No hay razón visible para hacerlo.
Lo que nadie dice en voz alta es la pregunta que define si ese directorio está gobernando o simplemente avalando: ¿estamos bien porque tenemos controles robustos, o porque todavía no ha explotado nada?
Diane Vaughan, la socióloga que realizó el análisis forense más riguroso del desastre del Challenger, identificó un mecanismo que llamó “normalización de la desviación”: el proceso gradual por el cual prácticas inaceptables se vuelven aceptables. Cada trimestre sin crisis confirma que el riesgo era “manejable.” La ausencia de consecuencias se confunde con evidencia de control. Y su hallazgo más perturbador es que los actores no estaban desafiando las normas: estaban conformándose a ellas. No fue la rebeldía lo que produjo el desastre. Fue la conformidad.
Este mecanismo no opera solo en operaciones industriales de alto riesgo. Opera con igual eficacia en la sala de sesiones de un directorio cuando el tema no es el riesgo físico, sino el riesgo de conducta.
Cuando los incentivos normalizan lo inaceptable
Los sistemas de compensación son el lugar más frecuente donde la desviación se normaliza sin que nadie lo nombre. Un bono atado exclusivamente a resultados de corto plazo, sin ajuste por riesgo ni consecuencias diferidas, crea una presión que el directorio aprueba en enero y olvida en diciembre. Los ejecutivos no violan las normas: se conforman a los incentivos que el propio directorio diseñó. Las “prácticas agresivas” de reconocimiento de ingresos, la postergación sistemática de provisiones, los contratos estructurados para calificar métricas específicas: nada de esto requiere deshonestidad explícita. Solo requiere que el sistema de incentivos haga racional lo que éticamente es cuestionable.
El patrón se repite en el tratamiento de las alertas tempranas. Un ejecutivo de ventas que supera consistentemente su cuota en mercados donde nadie más puede. Un área de operaciones que reporta eficiencias que ningún benchmark externo puede explicar. Un canal de distribución que crece en regiones donde la competencia reporta contracción. Cada uno de estos datos, tomado de forma aislada, parece un logro. Tomado en conjunto, debería generar una pregunta que pocos directorios hacen: ¿por qué somos tan buenos aquí?
En América Latina, este mecanismo opera con particular eficacia por una razón cultural que los directorios rara vez examinan: la aversión al conflicto combinada con la lealtad relacional. Cuestionar resultados positivos se percibe como deslealtad hacia el equipo que los produjo. En empresas de propiedad concentrada, donde el CEO frecuentemente tiene vínculos directos con la familia controladora, el directorio que pregunta “¿cómo estamos logrando esto?” enfrenta una resistencia que no está escrita en ningún reglamento pero que todos los presentes sienten. Es más cómodo, y más racional dentro de la dinámica de sala, asumir que el buen desempeño es mérito, y no una señal de alarma.
Lo que el directorio debería estar preguntando
La experiencia sugiere que los directorios más efectivos no son los que reciben mejores reportes, sino los que han desarrollado la capacidad institucional de cuestionar sus propias buenas noticias. Una aproximación efectiva consiste en establecer, con la misma disciplina con que se revisan los estados financieros, una práctica de “estrés de hipótesis”: ¿qué tendría que ser verdad para que estos resultados se expliquen por conducta inaceptable? No para asumir que existe, sino para verificar que no existe. Los directorios más exitosos han descubierto que esta pregunta, hecha con regularidad, es inmunizante. Los que nunca la hacen son los que terminan explicando ante el regulador cómo no vieron lo que estaba frente a ellos durante años.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿Existe algún mecanismo formal para revisar los supuestos detrás de los resultados positivos (y no solo los negativos)?
- ¿Cuándo fue la última vez que su comité de auditoría preguntó no “¿qué salió mal?” sino “¿qué estamos asumiendo que podría ser falso?”
- ¿Tiene su sistema de compensación ejecutiva algún mecanismo real de ajuste diferido que desincentive tomar riesgos que solo explotan después del próximo bono?
El Challenger explotó en su vuelo número veinticinco. Los veinticuatro anteriores habían sido la “evidencia” de que el diseño era seguro.
En su empresa, ¿cuántos trimestres consecutivos sin problemas está usando como prueba de que los controles funcionan?
P.D. En la mayoría de los casos de fraude corporativo documentados, el ejecutivo responsable había sido muy bien evaluado en ciclos anteriores. El sistema no detectó la desviación. La premió.