Son las 11:47 de la mañana en una sala de directorio cualquiera de Santiago. El CEO acaba de presentar un proyecto de expansión con proyecciones que todos en la mesa saben que son fantasiosas. Los números no cuadran, los supuestos son optimistas hasta el delirio, y el timeline ignora realidades básicas del mercado. Sin embargo, cuando el presidente, visiblemente entusiasmado con el proyecto, pregunta si hay comentarios, el silencio es absoluto. Ocho profesionales experimentados, con décadas de trayectoria, asienten con la cabeza. El proyecto se aprueba por unanimidad.
¿Qué acaba de ocurrir? No es ignorancia. Tampoco incompetencia. Es algo más insidioso: el pacto de silencio, esa conspiración tácita donde todos saben lo que nadie dice. En los directorios latinoamericanos, este fenómeno tiene raíces particularmente profundas. Cuando el dueño mayoritario está en la mesa, cuando los lazos familiares cruzan la frontera entre propiedad y gestión, cuando el director “independiente” llegó por recomendación del mismo grupo controlador, la independencia de criterio se convierte en un ejercicio de contorsionismo político.
La anatomía del silencio
El silencio en el directorio rara vez es simple cobardía. Es un cálculo sofisticado de costo-beneficio donde hablar tiene precio y callar parece gratis. El director que cuestiona sabe que enfrentará la mirada incómoda del presidente, la frialdad posterior del CEO, y quizás la no renovación silenciosa de su período. También sabe que si el proyecto fracasa, nadie recordará que él no objetó; el acta dirá “aprobado por unanimidad” y la responsabilidad se diluirá entre todos.
Lo que este cálculo ignora es el costo acumulativo del silencio sistemático. Cada vez que un directorio aprueba sin debatir, se erosiona su función esencial. La supervisión se convierte en ritual, las reuniones en teatro, y los directores en testigos calificados de decisiones que otros ya tomaron. En América Latina, donde la concentración de propiedad supera el 60% en promedio, este patrón se intensifica: el directorio existe más para cumplir requisitos formales y “acompañar” a quien controla, que para ejercer contrapeso real.
El verdadero costo de callar
La literatura académica documenta lo que la intuición empresarial confirma: los directorios donde existe “psychological safety” para disentir toman mejores decisiones. No se trata de crear ambientes conflictivos, sino espacios donde la pregunta incómoda no sea castigada socialmente. La paradoja es que los directorios más armoniosos suelen ser los más disfuncionales; la ausencia de fricción visible generalmente indica la presencia de autocensura invisible.
En el contexto de empresas familiares latinoamericanas, romper el pacto de silencio requiere diseño institucional deliberado. Algunas prácticas que funcionan incluyen establecer la regla de que ninguna decisión estratégica se vote en la misma sesión donde se presenta, crear espacios de “abogado del diablo” donde alguien tiene el mandato explícito de cuestionar, y separar las reuniones de información de las reuniones de decisión. Estas mecánicas no garantizan el debate, pero reducen el costo social de disentir.
Para reflexionar en su directorio
Vale la pena preguntarse cuántas decisiones importantes se han aprobado en su directorio sin una sola pregunta incómoda. ¿Cuándo fue la última vez que alguien votó en contra o pidió postergar una decisión para mayor análisis? Y quizás la pregunta más difícil: si usted ha callado cuando debió hablar, ¿qué lo detuvo realmente?
El pacto de silencio no se rompe con exhortaciones morales ni con cambios cosméticos en el reglamento interno. Se rompe cuando el costo de callar supera al costo de hablar, y eso solo ocurre cuando el directorio —empezando por su presidente— demuestra sistemáticamente que la disidencia constructiva es valorada, no castigada.
P.D. Si este artículo le incomodó, pregúntese por qué. A veces la incomodidad es el primer síntoma de reconocimiento.