Abril es temporada de juntas de accionistas. También es temporada de primerizos entrando a la sala de directorio sin saber que las reglas reales no están escritas en ningún estatuto.
Abril tiene algo de ritual corporativo. En toda América Latina, las juntas de accionistas renuevan directorios, y ejecutivos exitosos reciben la llamada que esperaban: “Queremos que te sumes al directorio.”
El nuevo director llega a su primera reunión con el currículum impecable, la carpeta de 200 páginas subrayada y la convicción de que décadas de experiencia ejecutiva lo han preparado para esto. Algunos meses después, muchos descubren una verdad incómoda: ser un gran ejecutivo no garantizaba ser un buen director. De hecho, algunos hábitos que los llevaron a la cima son precisamente los que ahora los pueden condenar a la irrelevancia.
¿Por qué nadie advierte a los directores primerizos sobre las trampas que les esperan? Quizás porque quienes ya están adentro olvidaron lo difícil que fue aprender las reglas no escritas. O quizás porque en América Latina, donde más del 70% de las empresas están controladas por grupos familiares, el onboarding de directores es un lujo que pocos se dan. El resultado es predecible: directores que llegan con entusiasmo, cometen errores evitables, y terminan siendo poco más que figuras decorativas que asienten sin aportes reales.
Después de dos décadas observando directorios en la región, he identificado seis verdades que separan a directores que agregan valor de los que terminan simplemente ocupando una silla. Tres cosas que debe hacer. Tres que debe evitar a toda costa.
Lo que NO debe hacer
Primero, no confunda su primera reunión con una entrevista de trabajo. El impulso de demostrar valor inmediato es comprensible pero fatal. El director que llega opinando sobre todo, cuestionando decisiones pasadas o proponiendo cambios radicales en su debut, no proyecta competencia: proyecta inseguridad. Y lo que es peor, revela que no entiende la diferencia fundamental entre ejecutar y supervisar. Los directorios efectivos valoran la observación estratégica sobre el protagonismo prematuro.
Segundo, no busque aliados demasiado pronto. En toda sala de directorio existen dinámicas de poder invisibles para el recién llegado: coaliciones históricas, rencores heredados, lealtades que preceden su nombramiento. El director nuevo que elige bando antes de entender el mapa político casi siempre elige mal. Y una vez etiquetado —como aliado del presidente, del representante del minoritario, del grupo familiar, o del director rebelde— esa marca es difícil de borrar.
Tercero, no intente resolver problemas operativos. El ex-CEO que ahora es director tiene un reflejo casi involuntario: ver un problema y querer solucionarlo. Pero el directorio no existe para resolver problemas; existe para asegurar que la administración los resuelva. Cruzar esa línea —dar instrucciones directas a gerentes, involucrarse en decisiones operativas, actuar como un ejecutivo encubierto— es la forma más rápida de destruir tanto su efectividad como la del management. Y, por cierto, de reducir las ganas de los gerentes de compartir información y colaborar con Ud.
Lo que SÍ debe hacer
Primero, invierta sus primeros 90 días en escuchar obsesivamente. No escuchar para responder, sino para entender. ¿Cuáles son los temas que nadie menciona pero todos conocen? ¿Cuáles son las verdaderas prioridades de los actores clave? ¿Qué decisiones se toman realmente en la sala y cuáles llegan ya cocinadas? ¿Quién tiene influencia real versus autoridad formal? Este mapeo silencioso es el activo más valioso que puede construir un director nuevo.
Segundo, domine el arte de la pregunta estratégica. El director que agrega valor no es el que más habla, sino el que hace las preguntas que nadie se atreve a formular. Y además lo hace de la forma correcta y en el contexto apropiado. Una buena pregunta puede cambiar el curso de una decisión más que diez minutos de opiniones.
Tercero, construya su independencia antes de necesitarla. En América Latina, donde la presión por consenso y armonía puede ser asfixiante, la independencia no se declara: se demuestra en pequeñas acciones consistentes. El director que establece desde el inicio que, sin perjuicio de ser espetuoso y “atinado”, su lealtad es con la empresa —no con quien le nominó— tendrá credibilidad cuando llegue el momento de disentir en temas que realmente importan.
El nombramiento a un directorio no es una coronación; es el inicio de una curva de aprendizaje que la mayoría subestima. Los mejores directores que conozco comparten una característica esencial: llegaron con la humildad de reconocer que sabían muchas cosas pero ignoraban otras importantes que debían aprender. Sabian ejecutar, pero debían aprender a supervisar. Sabían mandar pero les correspondia aprender a influir. Esa distinción, aparentemente simple, es la que separa a quienes transforman directorios de quienes simplemente los adornan.
P.D. Si acaba de ser nombrado y siente que este artículo describe su situación, tiene dos opciones: ignorarlo y confiar en que su experiencia pasada será suficiente, o aceptar que está entrando a un juego con reglas diferentes. En las próximas semanas profundizaré en cada una de estas seis verdades. Porque abril pasa rápido, pero los errores de un director primerizo pueden perseguirlo durante años.