Servicio · Empresas Familiares
Asesoría a familias empresarias
Las empresas familiares no mueren por mercados. Mueren por conversaciones que nunca tuvieron.
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La sucesión que se postergó cinco años más de lo razonable. La conversación con el hijo que quería entrar y no estaba listo, o con el que estaba listo y nadie se atrevió a llamar. El conflicto entre primos accionistas que se enquistó porque era más fácil firmar un protocolo que abordarlo. La decisión sobre vender o no la empresa que el patriarca tomó solo, porque pedir opinión hubiera sido ceder poder.
La estadística es conocida: aproximadamente 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, 12% a la tercera, 3% a la cuarta. Lo que esa estadística no dice es por qué. Y la razón rara vez es estratégica o financiera. Es de gobierno. Es la incapacidad de la familia y la empresa para diseñar las conversaciones que cada etapa del ciclo familiar exige, antes de que el costo de no tenerlas se vuelva irreversible.
Mi trabajo con empresas familiares no es escribir constituciones que terminan en el cajón. Tampoco es facilitar fines de semana en haciendas donde todos se abrazan y nadie cambia. Es ayudar a familias empresarias a leer las arquitecturas particulares que conviven en su caso — la del poder real entre las ramas, la de la frontera entre familia y empresa, la de la sucesión que se viene, la del patrimonio emocional acumulado — y a diseñar los espacios y conversaciones que la próxima etapa requiere.
Qué hago
Líneas de trabajo con familias empresarias.
Algunos ejemplos representativos — no es una lista exhaustiva. En cada caso adapto el alcance a la familia específica, en formato de asesoría, workshop o capacitación.
Diseño, conformación y transformación del gobierno de la familia empresaria y sus empresas
Consejo de familia, asamblea de accionistas familiar, protocolo o constitución cuando corresponde. El documento es el resultado, no el objetivo: lo que importa es haber tenido las conversaciones que el documento estructura — sobre empleo familiar, liquidez, voto, incorporación de cónyuges, generación entrante. Trabajo también la articulación entre el gobierno de la familia y el gobierno corporativo de sus empresas.
Sucesión de fundadores a CEOs familiares y a externos
El paso más difícil de un fundador. Suele fracasar porque el fundador no logra soltar al ritmo necesario, y el CEO entrante no logra ejercer el rol sin sentirse el "empleado del dueño". Trabajo con ambos lados — desde antes de la búsqueda hasta los primeros doce a dieciocho meses, donde se juega casi todo. Aplica por igual cuando el CEO entrante es de la familia o cuando es externo.
Profesionalización de directorios
Incorporación de directores independientes, separación de roles entre familia controladora y directorio, definición de qué decisiones quedan en accionistas y cuáles se delegan al directorio, rediseño de comités. Es un proceso de cesión de poder por parte de la familia, muchas veces más difícil emocionalmente que técnicamente. Mi rol es hacer ese proceso lo bastante seguro como para que efectivamente ocurra.
Pactos de accionistas familiares
Diseño y conducción de los acuerdos entre ramas familiares: voto, liquidez, mecanismos de salida ordenada, política de dividendos predecible, criterios de entrada de nuevas generaciones. Trabajo previo a que el conflicto se vuelva irreversible — no mediación cuando ya hay tres años de pelea acumulada en la mesa.
Formación de next-gen
Programas individuales o grupales con miembros de la siguiente generación que se preparan para asumir roles de propietario, director o ejecutivo. Foco en gobernanza, lectura de directorios desde dentro, uso de poder accionario con responsabilidad, y la transición psicológica de "hijo del dueño" a "accionista adulto". Cohortes pequeñas y selectas.
Family office governance
Cuando la familia tiene un vehículo de inversión separado de la empresa operativa, el family office requiere su propia arquitectura de gobierno. Conozco este mundo desde dentro: soy trusted advisor de varias familias en América Latina e integro actualmente el board de un family office.
Cómo trabajo
Mismos cuatro principios, con dos matices propios de este mundo.
01
Confidencialidad absoluta
Aún más estricta que en directorios. La información familiar es más sensible que la corporativa.
02
Independencia del proveedor
No vendo búsqueda, no vendo software de family office, no tengo acuerdos comerciales con bancos privados ni firmas legales.
03
Cliente es la familia, no la facción
Si una rama me contrata pensando que voy a representar sus intereses contra otra, declino. Mi cliente formal es siempre el cuerpo familiar.
04
Trabajo más despacio
4 a 6 engagement familiares al año. Los procesos toman meses o años, no semanas. Las familias que esperan velocidad de consultor estratégico no son buenos clientes para este trabajo.
Filtros honestos
Para quién esto no es
No soy mediador de conflictos familiares activos. Si hay tres años de pelea acumulada en la mesa, una demanda en curso entre hermanos o ramas, o una ruptura conyugal con efectos accionarios sin resolver, primero necesitas un profesional distinto — abogado de familia, mediador certificado, terapeuta familiar. Mi trabajo es de gobierno preventivo y de rediseño en frío; el conflicto caliente requiere otras manos.
No trabajo donde el patriarca o la matriarca dicen que quieren cambiar pero en privado no están dispuestos a soltar nada de poder. Lo descubro en las dos primeras reuniones y, cuando es claro, lo digo. Continuar sería cobrar por un proceso que no va a llegar a ningún lado.
Y no trabajo con familias donde la siguiente generación está siendo excluida sistemáticamente del proceso porque "no están listos". A esa edad, la mayoría tampoco estaba lista. La pregunta real es si los están preparando o los están descartando.
Casos
Tres engagement anonimizados.
México · Manufactura · 2ª gen · US$ 300M
Cinco hermanos, dos activos, tres pasivos
El conflicto latente: los activos sentían que merecían más por trabajar; los pasivos sentían que los activos usaban la empresa como vehículo personal. La fundadora, viuda y presidenta del directorio, intentaba sostener la unidad con desayunos.
Catorce meses de engagement. Rediseño de gobierno familiar: separación clara entre roles ejecutivos remunerados a mercado, accionistas con dividendo definido por política, consejo de familia con presidencia rotativa entre las cinco ramas. Tres directores independientes incorporados.
Cuatro años después: los cinco hermanos siguen accionistas, la empresa creció 40%, y el desayuno mensual sigue — pero ahora es solo desayuno.
Perú · 1ª a 2ª generación · Fundador 71 años
Ocho años "preparando" la sucesión, sin que nada ocurriera
Tres hijos, dos en el negocio. Engagement de dieciocho meses combinando trabajo con el fundador, el directorio, la familia, y un proceso de búsqueda externa para CEO.
Diseño explícito del rol del fundador post-transición: presidente del directorio con agenda definida, vetado de la operación, custodio del propósito y de la relación con stakeholders históricos. El hijo mayor — que se había asumido como sucesor natural — quedó como vicepresidente con rol de transición.
CEO externo en silla dos años después. La empresa duplicó su valor en cuatro años.
Colombia · Family office · 3ª generación
Cuatro ramas, tensiones crecientes, una sola mesa
Patrimonio fragmentado entre cuatro ramas con tensiones sobre estrategia de inversión y liquidez. Veinte meses de engagement con la familia, el comité y asesores externos.
Rediseño completo de gobierno: comité de inversiones profesionalizado con dos miembros externos, política de dividendos predecible, mecanismo de salida ordenada para ramas que no quisieran continuar bajo el vehículo común, separación clara entre filantropía familiar y vehículo de inversión.
Una rama optó por salida ordenada con valoración independiente. Las otras tres reportan la mejor relación en una década.
