Servicio · Directorios
Asesoría a directorios
Los presidentes y directores que me llaman ya saben, casi siempre, que algo no funciona en su directorio.
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La autoevaluación del año pasado salió bien y nadie cree los resultados. El comité de auditoría discute por horas sin conclusión. El CEO se queja en privado de que el directorio se mete donde no debe. El controlador no entiende por qué los independientes son tan pasivos. La sucesión del presidente se posterga por sexta vez. Las señales son distintas, pero el diagnóstico de fondo suele ser el mismo: las arquitecturas invisibles de esa sala se desincronizaron y nadie las está leyendo.
Lo que hago no es escribir un informe para enseñar buenas prácticas — esos circulan en abundancia y rara vez cambian algo. Lo que hago es entrar a la sala con la combinación de tres décadas como académico, asesor y director, leer las arquitecturas específicas de ese directorio, devolverle al presidente y al comité una lectura honesta de lo que vi, y acompañar — cuando corresponde — el rediseño que se siga de esa lectura. Es un trabajo que pasa por entrevistas confidenciales, observación directa de sesiones, revisión documental, y conversaciones difíciles. Es lento y discreto. Las autoevaluaciones de fachada terminan en una presentación de PowerPoint. Este trabajo termina en directorios que se ven a sí mismos con más honestidad y que toman decisiones distintas.
Qué hago
Líneas de trabajo con directorios.
Algunos ejemplos representativos de lo que hago — no es una lista exhaustiva. En cada engagement adapto el alcance al directorio específico, en formato de asesoría, workshop o capacitación.
Apoyo en alineamiento y efectividad del directorio
Diagnóstico y trabajo continuo con el directorio como cuerpo: dónde se desincronizó la conversación, qué temas no se discuten, dónde se forma realmente el consenso y dónde se anestesia el disenso. Sale en un plan de mejora con responsables y plazos.
Procesos de autoevaluación
Autoevaluaciones sustantivas — no las encuestas de catorce preguntas firmadas antes del aperitivo. Seis a ocho semanas combinando entrevistas confidenciales, observación de sesiones, revisión documental. Informe que llega primero al presidente, luego al pleno.
Diseño y rediseño de directorios
Composición, perfiles, cadencia, separación de roles. Cuando un directorio nace, cuando una empresa salta de etapa, o cuando un directorio existente ya no encaja con la complejidad de su empresa.
Arquitectura de la información para el directorio
Qué entra a la sala, qué se filtra, qué llega tarde. Diseño del paquete del director, de la cadencia anual, del foco de cada sesión. Donde más impacto tiene el uso real de IA sobre el trabajo del directorio.
Diseño y rediseño de comités y sus mandatos
Composición, alcance, dinámicas entre comités, fricciones recurrentes Auditoría–Riesgos o Sostenibilidad–Estrategia. Cuáles funcionan, cuáles existen solo en papel, cuáles habría que crear o cerrar.
Proceso de sucesión del CEO
Diseño del proceso desde la definición del perfil (lo que realmente falta, no lo que dice la descripción de cargo), trabajo con la firma de búsqueda, conducción con familia o controlador cuando aplica, y acompañamiento de los primeros cien días.
Evaluación del CEO
Diseño y conducción de la evaluación anual sustantiva del CEO por parte del directorio. No la encuesta de competencias copiada del manual — la conversación honesta del directorio con el CEO sobre los resultados, las decisiones y la dirección.
Apoyo, asesoría y coaching a la presidencia
Relación continua, generalmente uno o dos años, con el presidente. Diseño de agendas, conversaciones difíciles con el CEO o accionistas controladores, calibración del rol entre supervisar y meterse. El trabajo menos visible y, en muchos casos, el de mayor impacto.
Cómo trabajo
Cuatro principios que aplican a todo engagement.
01
Confidencialidad absoluta
Lo que se conversa conmigo no aparece en ningún caso de estudio, columna ni keynote — ni siquiera anonimizado, salvo autorización explícita del cliente años después.
02
Independencia del proveedor
No vendo software, no vendo búsqueda de directores, no vendo cursos de los que cobre comisión. Recomiendo lo que efectivamente sirve al cliente.
03
Entrega al presidente
Mi cliente formal es el directorio o el presidente. Mantengo relación con el CEO porque sin eso el trabajo es imposible, pero la lealtad estructural está en la dirección correcta.
04
Cohorte pequeña al año
Entre 6 y 8 engagement de directorios al año, no más. Este oficio requiere presencia real, no delegación a un equipo junior con plantilla.
Filtros honestos
Para quién esto no es
No trabajo con directorios que buscan un sello de cumplimiento para presentar al regulador o al auditor — eso no es lo que hago, y hay buenas firmas que sí lo hacen.
No trabajo con accionistas o ejecutivos que quieren usarme como munición en una pelea interna. Soy asesor del directorio como cuerpo, no instrumento de una facción.
No trabajo donde no haya disposición del presidente a recibir feedback que probablemente le va a incomodar. Sin esa disposición el proceso es teatro caro, y prefiero declinar antes que participar.
Casos
Tres engagement anonimizados.
Todos autorizados para mención general.
Chile · Industrial · 4ª generación · US$ 500M
Cuando el directorio se volvió trámite
El controlador percibía que el directorio se había convertido en un trámite y los independientes en figuras decorativas. Seis semanas de proceso, entrevistas a los nueve directores, observación de dos sesiones.
El informe identificó tres problemas: la agenda dedicaba 70% del tiempo a supervisión operativa y casi nada a estrategia; los dos comités críticos compartían cinco de seis miembros y duplicaban discusiones; el paquete del director llegaba 36 horas antes con 400 páginas. Rediseño completo de agenda, separación de comités y nuevo formato de paquete con resumen ejecutivo.
Tiempo de directorio reducido 40% en seis meses. El controlador volvió a invertir tiempo personal en las sesiones.
Chile · IPSA · Sector financiero
El comité de auditoría que aprobaba sin observaciones
Post-evento reputacional que el comité de auditoría había aprobado sin observaciones meses antes. Autoevaluación enfocada del comité (no del directorio completo), conducida bajo confidencialidad reforzada.
El informe identificó que el comité operaba con asimetría crítica de información respecto al management, y que la rotación del presidente del comité llevaba ocho años postergándose. Cambio de presidente, nueva composición, nuevo paquete y nueva relación con auditoría interna y externa.
Resultado verificable en el siguiente examen regulatorio.
Perú · Empresa familiar · 2ª generación
La sucesión que se había detenido dos veces
Transición de fundador a CEO externo en curso. El proceso se había paralizado dos veces en dos años. Trabajo combinado de seis meses con el presidente del directorio y el consejo de familia.
Rediseño del proceso de búsqueda, perfil renovado del CEO basado en lo que efectivamente faltaba en la empresa (y no en lo que el fundador imaginaba que faltaba), diseño de los primeros cien días con frontera explícita entre directorio y CEO, y acompañamiento durante los primeros nueve meses post-incorporación.
El nuevo CEO sigue en la silla tres años después. La empresa duplicó su valor.
