La inacción también es decisión
“Decidimos esperar”. Es una de las frases que más he escuchado en directorios latinoamericanos cuando se discute la IA. Esperar a que madure la tecnología. Esperar a que se aclare la regulación. Esperar a que la competencia se equivoque primero. Es una postura comprensible. También es, jurídica y estratégicamente, una de las decisiones más arriesgadas que un directorio puede tomar hoy.
Lo que Caremark realmente exige
En 1996, el Chancery Court de Delaware estableció en In re Caremark International Inc. la doctrina que define hasta hoy el deber de supervisión de los directores. El estándar es, en apariencia, modesto: los directores tienen el deber de implementar sistemas de información que les permitan monitorear los riesgos críticos del negocio, y de actuar cuando esos sistemas emiten señales de alerta.
Durante dos décadas, esta doctrina fue interpretada con manga ancha. Los tribunales eran reluctantes a sancionar a directores por omisión. La carga probatoria para los demandantes era altísima. Eso cambió en 2019 con Marchand v. Barnhill. El caso involucraba a Blue Bell Creameries, una compañía de helados cuya gestión deficiente de seguridad alimentaria causó muertes por listeria. La Suprema Corte de Delaware sostuvo que el directorio había fallado en implementar mecanismos básicos de supervisión sobre un riesgo mission-critical del negocio. Los directores fueron declarados personalmente responsables.
El razonamiento de Marchand es lo que importa para la IA. Si un riesgo es central para el negocio, no periférico, no especulativo, no remoto, los directores tienen una obligación afirmativa de monitorearlo. La pasividad no es defensa. La ignorancia voluntaria, menos aún.
Cuando esperar costó todo: Kodak, Blockbuster, BlackBerry
Eastman Kodak inventó la fotografía digital en 1975. Steven Sasson, ingeniero de la compañía, construyó el primer prototipo de cámara digital con componentes Kodak. La presentación al directorio fue, según múltiples relatos posteriores, recibida con cortesía profesional y archivada. Kodak siguió priorizando el negocio del rollo fotográfico. En 2012, la compañía solicitó protección por bancarrota. No fue derrotada por la tecnología. Fue derrotada por la decisión, repetida en cada directorio año tras año, de esperar.
Blockbuster tuvo la oportunidad de comprar Netflix en el año 2000 por aproximadamente USD 50 millones. El directorio consideró que el streaming era una tendencia menor. Hoy, Netflix vale más de 250 mil millones de dólares. Blockbuster cerró su última tienda corporativa en 2014.
BlackBerry dominaba el mercado de smartphones empresariales en 2008. Su directorio escuchó argumentos sólidos sobre por qué el iPhone era un dispositivo de consumo, no una amenaza corporativa. Una década después, su participación de mercado en teléfonos era esencialmente cero.
Estas no son fallas de visión técnica. Son fallas de gobernanza. Los directores tenían acceso a la información, tenían tiempo, tenían recursos. Lo que no tuvieron fue la disposición a tratar la inacción como una decisión que también debía ser justificada con el mismo rigor que una adquisición o una desinversión.
La asimetría que el directorio debe ver
Existe una asimetría peligrosa en cómo los directorios procesan los riesgos de la IA. Los riesgos de adoptar son visibles, dimensionables, atribuibles: alucinación, sesgo, fuga de datos, costo, dependencia de proveedor. Los riesgos de no adoptar son invisibles, difusos, sistémicos: pérdida de competitividad, erosión de talento, fragilidad operativa frente a competidores más ágiles, obsolescencia de procesos.
El cerebro humano, y el cerebro colectivo de un directorio, procesa peor los riesgos difusos que los riesgos puntuales. Pero la doctrina fiduciaria no distingue. Si la IA es mission-critical para su industria, y los datos sugieren cada vez más que lo es para casi todas, la inacción es una decisión que debe sostenerse con argumentos. No con silencio.
Latinoamérica y el lujo de esperar
En la región existe la tentación, casi cultural, de dejar que otros se equivoquen primero. “Que prueben en Estados Unidos, después adoptamos lo que funcionó”. Históricamente, ha sido una estrategia razonable para tecnologías incrementales. Para tecnologías de plataforma, como lo fue Internet, como lo es la IA, ha sido sistemáticamente desastrosa.
La razón es estructural. Cuando una tecnología de plataforma se estabiliza, los efectos de red y los efectos de aprendizaje acumulado han creado una distancia que ya no se recupera. El competidor que adoptó tres años antes tiene tres años de datos propios, tres años de iteración de procesos, tres años de talento entrenado. Esa ventaja no se compra con presupuesto.
Lo que significa gobernar la inacción
La pregunta para el directorio no es “adoptamos IA o no”. Es: qué nivel de exposición a IA es consistente con nuestra estrategia, y qué decisión activa estamos tomando al permanecer donde estamos.
Tres prácticas separan a los directorios que gobiernan la inacción de los que la padecen. Primero, documentar la decisión de no adoptar con el mismo rigor con que se documenta una adquisición. Segundo, fijar puntos de reevaluación con criterios objetivos: indicadores que, si se cruzan, obligan a revisar la postura. Tercero, asegurar que la decisión de esperar sea efectivamente una decisión, no la ausencia de decisión que el directorio nunca tomó.
Para reflexionar en su directorio:
- Si mañana un accionista demandara al directorio por omisión en la supervisión de riesgos tecnológicos, ¿qué evidencia documental respaldaría su decisión actual?
- ¿Tiene su directorio criterios objetivos para reevaluar su postura sobre IA, o solo la convicción de que “ya veremos”?
- ¿Qué competidor en su industria está tres pasos adelante en IA, y qué información tiene el directorio sobre la brecha real?
- En su última discusión sobre IA, ¿se modelaron los riesgos de no adoptar con el mismo rigor que los riesgos de adoptar?
- ¿La decisión de esperar es del directorio, o es la ausencia de decisión que el directorio nunca tomó?
La doctrina fiduciaria, leída con rigor, no distingue entre acción y omisión. Distingue entre supervisión y abandono.
P.D. Esperar es una estrategia legítima cuando se elige conscientemente. Cuando se confunde con la ausencia de decisión, es solo otra forma de negligencia.