Servicios de consultoría en gobierno corporativo y empresas familiares.
Asesoría a directorios
Los presidentes y directores que me llaman ya saben, casi siempre, que algo no funciona en su directorio. La autoevaluación del año pasado salió bien y nadie cree los resultados. El comité de auditoría discute por horas sin conclusión. El CEO se queja en privado de que el directorio se mete donde no debe. El controlador no entiende por qué los independientes son tan pasivos. La sucesión del presidente se posterga por sexta vez. Las señales son distintas, pero el diagnóstico de fondo suele ser el mismo: las arquitecturas invisibles de esa sala se desincronizaron y nadie las está leyendo.
Lo que hago no es escribir un informe para enseñar buenas prácticas — esos circulan en abundancia y rara vez cambian algo. Lo que hago es entrar a la sala con la combinación de tres décadas como académico, asesor y director, leer las arquitecturas específicas de ese directorio, devolverle al presidente y al comité una lectura honesta de lo que vi, y acompañar — cuando corresponde — el rediseño que se siga de esa lectura. Es un trabajo que pasa por entrevistas confidenciales, por observación directa de sesiones, por revisión documental, y por conversaciones difíciles. Es lento y discreto. Las autoevaluaciones de fachada terminan en una presentación de PowerPoint. Este trabajo termina en directorios que se ven a sí mismos con más honestidad y que toman decisiones distintas.
Qué hago
Los engagement varían, pero la mayoría cae en una de estas siete líneas. Cada una toca varias de las arquitecturas que describo en el About.
Autoevaluación sustantiva del directorio. Un proceso de seis a ocho semanas que combina entrevistas individuales confidenciales con cada director, observación de al menos una sesión completa, análisis de paquetes y actas de los últimos doce meses, y un informe que llega primero al presidente y luego al pleno. No es la encuesta de catorce preguntas que todos firman antes de ir al aperitivo. Es la conversación que el directorio no ha logrado tener consigo mismo, conducida por alguien que no compite por la silla de nadie.
Rediseño de la arquitectura de información y agendas. Qué entra a la sala, qué se filtra, qué llega tarde. Cuánto tiempo se gasta supervisando el pasado y cuánto anticipando el futuro. Diseño de un nuevo paquete del director, de la cadencia anual de temas, de los focos de atención. Es donde más impacto tiene, además, el uso real de inteligencia artificial sobre el trabajo del directorio — un terreno en el que tengo práctica directa, no opiniones de papers.
Rediseño de comités y mandatos. Composición, alcance, dinámica entre comités, fricciones recurrentes entre Auditoría y Riesgos o entre Sostenibilidad y Estrategia. Cuáles funcionan, cuáles existen solo en papel, cuáles habría que crear, cuáles habría que cerrar. Es trabajo concreto que cambia cómo se forman las decisiones antes de que lleguen al pleno.
Apoyo a presidencia. Una relación continua, generalmente de uno o dos años, con el presidente. Acompañamiento en el diseño de agendas, en conversaciones difíciles con el CEO o con accionistas controladores, en procesos de sucesión del propio presidente, en la calibración del rol entre supervisar y meterse. Es el trabajo menos visible y, en muchos casos, el de mayor impacto.
Inteligencia artificial en el trabajo del directorio. Uso el sistema en mis propios directorios y comités semana a semana. Sé qué funciona, qué todavía no, dónde están los riesgos de confidencialidad y dónde está el upside real. Diseño con presidentes y directorios cómo incorporar IA al paquete del director, a la preparación de sesiones, al análisis de información, sin caer en demostraciones tecnológicas que no se sostienen al segundo mes.
Sucesión y renovación de directores. Diseño de procesos de selección, definición de los perfiles que efectivamente faltan en la sala (no los que dice el comité de nombramientos), conducción del proceso con la familia o el controlador cuando aplica, y acompañamiento de los nuevos directores en su incorporación. Trabajo con la firma de búsqueda; no la reemplazo.
Coaching individual a directores y presidentes. Pocos casos al año, generalmente con presidentes recién nombrados, directores que llegan al primer directorio cotizado de su carrera, o ejecutivos que están haciendo la transición a director. Es coaching técnico, no de habilidades blandas.
Cómo trabajo
Cuatro principios que aplican a todo engagement.
El primero es confidencialidad absoluta. Lo que se conversa conmigo no aparece en ningún caso de estudio, columna ni keynote — ni siquiera anonimizado, salvo autorización explícita del cliente años después. Es la condición sin la cual este trabajo no es posible.
El segundo es independencia del proveedor. No vendo software, no vendo búsqueda de directores, no vendo cursos de los que cobre comisión. Eso me permite recomendar lo que efectivamente sirve al cliente, no lo que conviene a mi backlog comercial.
El tercero es entrega al presidente, no al CEO. Mi cliente formal es el directorio o el presidente. Mantengo relación con el CEO porque sin eso el trabajo es imposible, pero la lealtad estructural está en la dirección correcta.
El cuarto es trabajo en cohorte pequeña. Tomo entre seis y ocho engagement de directorios al año, no más. La razón es simple: este oficio requiere presencia real, no delegación a un equipo junior con plantilla. Si llegas en un mes en el que no tengo capacidad, te lo digo y proponemos una fecha que sí sirva.
Para quién esto no es
Tres aclaraciones de filtro. No trabajo con directorios que buscan un sello de cumplimiento para presentar al regulador o al auditor — eso no es lo que hago y hay buenas firmas que sí lo hacen. No trabajo con accionistas o ejecutivos que quieren usarme como munición en una pelea interna; soy asesor del directorio como cuerpo, no instrumento de una facción. Y no trabajo donde no haya disposición del presidente a recibir feedback que probablemente le va a incomodar — sin eso el proceso es teatro caro, y prefiero declinar antes que participar.
Casos
Tres viñetas anonimizadas, todas autorizadas para su mención general.
Grupo industrial chileno controlado, cuarta generación, ventas sobre US$ 500 millones. El controlador percibía que el directorio se había convertido en un trámite y los independientes en figuras decorativas. Seis semanas de proceso, entrevistas a los nueve directores, observación de dos sesiones. El informe identificó tres problemas: la agenda dedicaba el 70% del tiempo a supervisión operativa y casi nada a estrategia, los dos comités críticos compartían cinco de seis miembros y duplicaban discusiones, y el paquete del director llegaba 36 horas antes de cada sesión con 400 páginas. Rediseño completo de agenda anual, separación de comités con composición distinta, nuevo formato de paquete con resumen ejecutivo construido por el chair counsel. Tiempo de directorio reducido 40% en seis meses, y el controlador volvió a invertir tiempo personal en las sesiones.
Empresa familiar peruana, segunda generación, transición de fundador a CEO externo en curso. El proceso se había detenido dos veces en dos años. Trabajo combinado de seis meses con el presidente del directorio y el consejo de familia: rediseño del proceso de búsqueda, perfil renovado del CEO basado en lo que efectivamente faltaba en la empresa (y no en lo que el fundador imaginaba que faltaba), diseño de los primeros cien días con frontera explícita entre directorio y CEO, y acompañamiento durante los primeros nueve meses post-incorporación. El nuevo CEO sigue en la silla tres años después.
Cotizada del IPSA en sector financiero, post-evento reputacional que el comité de auditoría había aprobado sin observaciones. Autoevaluación enfocada del comité, no del directorio completo, conducida bajo confidencialidad reforzada. El informe identificó que el comité operaba con asimetría crítica de información respecto al management y que la rotación del presidente del comité llevaba ocho años postergándose. Cambio de presidente del comité, nueva composición, nuevo paquete y nueva relación con auditoría interna y externa. Resultado verificable en el siguiente examen regulatorio.
Cómo empezar
Casi todos los engagement empiezan con una conversación de una hora sin compromiso, generalmente con el presidente del directorio, en la que entiendo el contexto y, si tiene sentido, propongo un alcance y un plan. Si el match es bueno, conversamos honorarios y plazos; si no lo es, te sugiero quién sí debería hacer ese trabajo. No cobro por esa primera conversación.
Asesoría a empresas familiares
Las empresas familiares no mueren por mercados. Mueren por conversaciones que nunca tuvieron. La sucesión que se postergó cinco años más de lo razonable. La conversación con el hijo que quería entrar y no estaba listo, o con el que estaba listo y nadie se atrevió a llamar. El conflicto entre primos accionistas que se enquistó porque era más fácil firmar un protocolo que abordarlo. La decisión sobre vender o no la empresa que el patriarca tomó solo, porque pedir opinión hubiera sido ceder poder.
La estadística es conocida: aproximadamente 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, 12% a la tercera, 3% a la cuarta. Lo que esa estadística no dice es por qué. Y la razón rara vez es estratégica o financiera. Es de gobierno. Es la incapacidad de la familia y la empresa para diseñar las conversaciones que cada etapa del ciclo familiar exige, antes de que el costo de no tenerlas se vuelva irreversible.
Mi trabajo con empresas familiares no es escribir constituciones que terminan en el cajón. Tampoco es facilitar fines de semana en haciendas donde todos se abrazan y nadie cambia. Es ayudar a familias empresarias a leer las arquitecturas particulares que conviven en su caso — la del poder real entre las ramas, la de la frontera entre familia y empresa, la de la sucesión que se viene, la del patrimonio emocional acumulado, la de los rituales que mantienen la cohesión — y a diseñar los espacios y conversaciones que la próxima etapa requiere.
Qué hago
Siete líneas en las que cae la mayoría de los engagement con familias empresarias. Cada una toca varias arquitecturas y rara vez aparece sola: una sucesión generacional bien hecha obliga a rediseñar gobierno familiar, gobierno corporativo y, a veces, family office.
Diseño de gobierno familiar. Consejo de familia, asamblea de accionistas familiar, protocolo o constitución cuando corresponde. La diferencia con la práctica habitual: el documento es el resultado, no el objetivo. Lo que importa es haber tenido las conversaciones que el documento estructura — sobre criterios de empleo familiar, sobre liquidez, sobre voto, sobre incorporación de cónyuges, sobre la siguiente generación. Sin esas conversaciones, el protocolo se firma y dura cinco años de buenas intenciones; con esas conversaciones, el documento se vuelve un instrumento vivo de gobierno.
Sucesión fundador a CEO externo. El paso más difícil de un fundador. Suele fracasar por dos razones complementarias: el fundador no logra soltar al ritmo necesario, y el CEO entrante no logra ejercer el rol sin sentirse el “empleado del dueño”. Trabajo con ambos lados desde antes de la búsqueda, durante el proceso de selección, y especialmente durante los primeros doce a dieciocho meses, donde se juega casi todo. Defino con el directorio y la familia los espacios formales del fundador después de la transición — silla del directorio, presidencia, advisor, asambleísta — porque “ya no estás en operación” sin diseño explícito es invitación al regreso por la ventana.
Sucesión generacional. Distinto del anterior. Es el rediseño del rol de la familia en la empresa cuando una generación entera empieza a transferir poder a la siguiente. No se hace en un evento. Toma años. Incluye la formación de la next gen, el diseño de su entrada al gobierno (consejo de familia, directorio, comités), la redefinición del rol de la generación que sale, y la conversación incómoda sobre quién entre los hijos y nietos efectivamente tiene vocación y capacidad para ser propietario activo versus propietario pasivo.
Profesionalización del directorio familiar. Incorporación de directores independientes, separación de roles entre familia controladora y directorio, definición de qué decisiones quedan en accionistas y cuáles delegan al directorio, rediseño de comités. Es un proceso de cesión de poder por parte de la familia que muchas veces resulta más difícil emocionalmente que técnicamente. Mi rol es hacer ese proceso lo bastante seguro como para que efectivamente ocurra.
Family office governance. Cuando la familia tiene un vehículo de inversión separado de la empresa operativa, el family office requiere su propia arquitectura de gobierno — distinta a la de la empresa familiar y muchas veces no diseñada explícitamente. Comité de inversiones, mandato de riesgo, relación con asesores externos, política de información a la familia, manejo de generaciones que no participan en la empresa operativa pero sí son accionistas del family office. Hablo este idioma desde dentro: dirijo uno.
Prevención de conflictos accionariales. Trabajo preventivo con familias donde se detectan tensiones tempranas — entre ramas, entre generaciones, entre activos en la empresa y accionistas pasivos. El trabajo apunta a abrir las conversaciones antes de que se enquisten, diseñar mecanismos de resolución, y, cuando corresponde, facilitar acuerdos de salida o reorganización accionaria. No es mediación de conflicto activo; es construcción de gobierno para que el conflicto no se vuelva activo.
Acompañamiento a la siguiente generación. Programas individuales o grupales con miembros de la next gen que se preparan para asumir roles de propietario, director o ejecutivo. Foco en gobernanza, en lectura de directorios desde dentro, en uso de poder accionario con responsabilidad, en la transición psicológica de “hijo del dueño” a “accionista adulto”. Cohortes pequeñas y selectas.
Cómo trabajo
Los mismos cuatro principios que aplican a directorios, con dos matices propios de este mundo.
Confidencialidad absoluta — y aquí más todavía, porque la información familiar es más sensible que la corporativa. Independencia del proveedor — no vendo búsqueda, no vendo software de family office, no tengo acuerdos comerciales con bancos privados ni con firmas legales. Cohorte pequeña anual — entre cuatro y seis engagement familiares al año, porque este trabajo requiere presencia en momentos que no se agendan.
Dos matices propios. Primero: trabajo con la familia como cliente, no con un miembro individual. Si una rama me contrata pensando que voy a representar sus intereses contra otra, declino. Mi cliente formal es siempre el cuerpo familiar — el patriarca, la pareja fundadora, el consejo de familia, o quien gobierne — pero no una facción dentro de él. Segundo: en empresas familiares trabajo más despacio. Los procesos toman meses o años, no semanas. Las familias que esperan velocidad de consultor estratégico no son buenos clientes para este trabajo y suelo decirlo en la primera conversación.
Para quién esto no es
Tres aclaraciones. No soy mediador de conflictos familiares activos. Si hay tres años de pelea acumulada en la mesa, una demanda en curso entre hermanos o ramas, o una ruptura conyugal con efectos accionarios sin resolver, primero necesitas un profesional distinto — abogado de familia, mediador certificado, terapeuta familiar. Mi trabajo es de gobierno preventivo y de rediseño en frío; el conflicto caliente requiere otras manos.
No trabajo donde el patriarca o la matriarca dicen que quieren cambiar pero en privado no están dispuestos a soltar nada de poder. Lo descubro en las dos primeras reuniones y, cuando es claro, lo digo. Continuar sería cobrar por un proceso que no va a llegar a ningún lado.
Y no trabajo con familias donde la siguiente generación está siendo excluida sistemáticamente del proceso porque “no están listos”. A esa edad, la mayoría tampoco estaba lista. La pregunta real es si los están preparando o los están descartando.
Casos
Tres viñetas anonimizadas.
Empresa familiar mexicana, segunda generación, ventas sobre US$ 300 millones en sector manufacturero. Cinco hermanos accionistas, dos de ellos activos en el negocio en roles ejecutivos, tres pasivos. El conflicto latente: los activos sentían que merecían más por trabajar; los pasivos sentían que los activos usaban la empresa como vehículo personal. La fundadora, viuda y presidenta del directorio, intentaba sostener la unidad con desayunos. Engagement de catorce meses. Rediseño de gobierno familiar: separación clara entre roles ejecutivos remunerados a mercado, accionistas con dividendo definido por política, y consejo de familia con presidencia rotativa entre las cinco ramas. Incorporación de tres directores independientes en el directorio. Cuatro años después, los cinco hermanos siguen accionistas, la empresa creció 40%, y el desayuno mensual sigue, pero ahora es solo desayuno.
Empresa familiar peruana, primera a segunda generación, fundador de 71 años que llevaba ocho años “preparando” su sucesión sin que nada ocurriera. Tres hijos, dos en el negocio. Engagement de dieciocho meses, combinado entre el fundador, el directorio, la familia y un proceso de búsqueda externa para CEO. Diseño explícito del rol del fundador post-transición: presidente del directorio con agenda definida, vetado de la operación, custodio del propósito de largo plazo y de la relación con stakeholders históricos. El hijo mayor, que durante años se había asumido como sucesor natural, quedó como vicepresidente con rol de transición y eventual presidencia. CEO externo en silla dos años después; la empresa duplicó valor en cuatro años.
Family office colombiano, tercera generación, patrimonio fragmentado en cuatro ramas con tensiones crecientes sobre estrategia de inversión y liquidez. Engagement de veinte meses. Rediseño completo de gobierno del family office: comité de inversiones profesionalizado con dos miembros externos, política de dividendos predecible, mecanismo de salida ordenada para ramas que no quisieran continuar bajo el vehículo común, y separación clara entre filantropía familiar y vehículo de inversión. Una de las cuatro ramas optó por salida ordenada con valoración independiente. Las otras tres mantienen el vehículo y reportan mejor relación que en una década.
Cómo empezar
Como en directorios, casi todos los engagement familiares comienzan con una conversación de una hora sin compromiso, generalmente con el patriarca, la matriarca, el presidente del directorio o el presidente del consejo de familia, según quién esté llamando. Es una conversación para entender la situación, identificar lo que está realmente en juego, y proponer — si tiene sentido — un alcance y plazos. En este tipo de trabajo, la primera reunión casi siempre revela que lo urgente que motivó el llamado no es lo importante que hay que resolver. Eso también es parte del oficio.
Keynotes y conferencias
Los mejores eventos no terminan con aplausos. Terminan con el comité ejecutivo discutiendo lo escuchado al desayuno del lunes siguiente. Lo que hago en congresos, retiros estratégicos, encuentros de directores, programas ejecutivos no es entretener ni motivar. Es entregar a esa audiencia algunas ideas incómodas, respaldadas por datos y casos reales, que les obliguen a mirar de manera distinta lo que ya creían entender. Salgo de la sala cuando el silencio antes de las preguntas dura más que las preguntas mismas.
[Reel — video de 60 a 90 segundos con cortes de tres keynotes en español e inglés]
Temas
Seis temas que actualmente presento en distintos formatos. Cada keynote se ajusta al contexto, audiencia e idioma del evento. Trabajo con el organizador para definir el ángulo más útil; no leo plantillas.
La farsa de las autoevaluaciones de directorio. Por qué el 87% de los directorios se autocalifica por encima del promedio, qué dice la evidencia sobre lo que efectivamente mejora un directorio, y qué hace una autoevaluación que sí funciona. Para audiencias de directores, presidentes de directorio, secretarios corporativos, reguladores.
Por qué los directorios fallan: no es talento, es arquitectura. La keynote-paraguas. Desmonta la idea de que mejor talento equivale a mejor directorio y muestra cómo las arquitecturas invisibles de la sala — poder real, información, deliberación, comités, frontera con management — explican casi todos los grandes errores corporativos contemporáneos. Para audiencias mixtas C-level y de directorio.
El directorio en la era de la inteligencia artificial: lo que cambia, lo que no, y lo que pocos están viendo. Basado en mi práctica directa usando IA en mis propios directorios y comités. Qué transforma realmente el trabajo del director, dónde están los riesgos de confidencialidad, qué hacer esta semana y qué dejar para el próximo año. Sin demostraciones tecnológicas; con casos concretos. Para audiencias de directores, presidentes, family offices, y comités ejecutivos.
Cuando el consenso destruye valor. Por qué los directorios más armoniosos suelen ser los que peor deciden, qué dice la evidencia sobre disenso productivo, y cómo un presidente diseña una sala que puede discrepar sin romperse. Provocador y especialmente útil para presidentes recién nombrados, equipos ejecutivos cohesivos en exceso, o directorios que vienen de evaluaciones uniformemente positivas.
Sucesiones que se planifican años antes, no semanas después. Por qué la mayoría de las sucesiones — de CEO, de presidente, de generación familiar — fracasan, los cuatro errores recurrentes que explican el patrón, y cómo se diseña una transición que sí funciona. Para audiencias de empresa familiar, family offices, fundadores y presidentes de directorios.
Gobernar empresas con controlador: la paradoja latinoamericana. Por qué el modelo de gobierno corporativo importado del mundo anglosajón funciona mal en una región donde más del 60% de las empresas tienen control concentrado, y cómo se diseñan directorios efectivos en presencia de un controlador activo. El tema que casi nadie en la literatura global trata bien y que en nuestra región es el más relevante. Para audiencias regionales, empresas familiares, controladores activos, e instituciones internacionales que operan en LatAm.
Formatos
Adapto la entrega al evento. Los formatos habituales son cuatro.
Keynote breve — de cuarenta y cinco a sesenta minutos, sin preguntas. Ideal para apertura o cierre de congreso. Keynote ampliado — de setenta y cinco a noventa minutos, incluyendo bloque sustantivo de preguntas. El formato que más recomiendo: la conversación con la audiencia es donde típicamente surgen las preguntas que efectivamente cambian algo. Workshop interactivo — medio día o día completo, para audiencias entre veinte y sesenta participantes. Trabajo de directorio en formato taller, con casos reales y discusión en grupos. Moderación de panel o fireside chat — formato más conversacional, especialmente útil para programas ejecutivos o encuentros de directores.
Idiomas, audiencias y geografías
Hablo en español, inglés y, en formato más limitado, portugués. He presentado para audiencias en América Latina, Estados Unidos y Europa. Las audiencias para las que mejor funciona mi trabajo son: directores en ejercicio, presidentes de directorio, comités de auditoría y otros comités especializados, CEOs y comités ejecutivos, familias empresarias y consejos de familia, directores académicos de programas de gobernanza, family offices, e instituciones reguladoras.
Logística
Honorarios disponibles a solicitud, definidos según geografía, formato, idioma y tiempo total de involucramiento, incluyendo preparación previa con el organizador, que en muchos casos pesa tanto como el tiempo en escenario. Viajo internacionalmente; para eventos fuera de Chile, los costos de viaje se acuerdan por separado. Para eventos confidenciales o cubiertos por NDA, ajusto el formato y los ejemplos en consecuencia.
Lo que dicen quienes me han traído
[Placeholder testimonio 1 — Organizador de congreso de directores]
[Placeholder testimonio 2 — Decano o director de programa de educación ejecutiva en escuela de negocios]
[Placeholder testimonio 3 — Jefe de relaciones institucionales o director de talento de una empresa que me trajo a un retiro estratégico]
[Placeholder testimonio 4 — Presidente de un directorio o presidente de un consejo de familia que me trajo a una sesión interna]
Cómo reservar
El proceso típico es simple. El organizador me envía una nota corta con tres datos: fecha y lugar del evento, audiencia esperada (tamaño y perfil), y formato deseado. Respondo en menos de setenta y dos horas con disponibilidad, honorarios y propuesta de ángulo más útil según lo descrito. Si avanzamos, mantenemos una o dos reuniones de calibración antes del evento, en las que ajusto contenido, casos y referencias específicas para esa audiencia. La fricción organizativa la asume mi equipo: contratos, facturación, logística de viaje y materiales corren por nuestra cuenta.