Tesis personal

Llevo casi tres décadas observando directorios desde dentro y desde fuera. Como académico, como asesor, como director que ha tenido que tomar decisiones difíciles a la una de la mañana de un domingo. La conclusión más incómoda que he sacado en todo ese tiempo es esta: la mayoría de los directorios no falla por falta de talento. Falla porque el espacio en que deliberan está mal diseñado.

Los directores son, por casi cualquier métrica objetiva, mejores que hace veinte años. Tienen más experiencia ejecutiva, más diversidad disciplinaria, más certificaciones. Sin embargo, los grandes errores siguen ocurriendo en las mismas salas. Wells Fargo evaluaba positivamente a su directorio mientras se incubaba el fraude. Kodak tenía un directorio impecable cuando perdió la fotografía digital. La mayoría de las sucesiones fallidas en empresas familiares ocurren con consejos de familia y protocolos firmados sobre la mesa.

La razón no es talento. Son las arquitecturas invisibles que conviven en toda sala de directorio y que casi nadie nombra: la del poder real, la de la información que llega y la que se filtra, la de cómo se delibera y cómo se anestesia el disenso, la de los puntos de vista que efectivamente se representan, la de los comités donde se forman las decisiones que el pleno solo ratifica, la de la frontera con el management y, en empresas familiares, la de la frontera con la familia. Mi trabajo, desde hace casi treinta años, ha sido aprender a leer esas arquitecturas y, cuando hace falta, ayudar a rediseñarlas.

Recorrido

Soy fundador y director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE Business School, de la Universidad de los Andes. Llevo veintisiete años dirigiendo PADE, nuestro programa insignia para CEOs, y publicando investigación en revistas como American Behavioral Scientist, MIT Sloan Management Review y Organizational Dynamics. He sido profesor visitante en Stanford, Harvard, UCLA, IESE, Claremont y numerosas instituciones de América Latina.

También fundé el Círculo de Directores, un proyecto que reúne a directores en ejercicio de toda la región para discutir, fuera del registro público, los problemas reales que enfrentan en sus salas. El Círculo es patrocinado por Empresas CMPC, Empresas Juan Yarur, Bain & Company, Egon Zehnder y PwC, lo que nos permite trabajar con datos reales y con la profundidad que la confidencialidad de estos espacios exige.

En paralelo a la academia, asesoro a directorios, presidentes y familias empresarias en distintos países de América Latina, sirvo como director y miembro de comités en compañías de la región. La mezcla no es accidental: lo que escribo nace de lo que veo en las salas, y lo que veo en las salas se ordena con lo que estudio académicamente. Ninguna de las dos cosas funcionaría sin la otra.

Escribo regularmente en medios de prensa latinoamericanos y publico semanalmente la newsletter “Better Boards, Better Value” en LinkedIn, leída por cientos de miles de personas cada semana. He escrito seis libros y tengo varios proyectos de libro en curso.

En qué estoy hoy

Mi trabajo actual se organiza en torno a tres líneas que se alimentan mutuamente. La primera es investigación aplicada sobre directorios latinoamericanos y empresas familiares de la región: composición, sucesión, dinámicas con accionistas controladores, profesionalización, gobernanza intergeneracional. La segunda es el diseño y conducción de procesos de asesoría a directorios, presidencias y familias empresarias, con foco en autoevaluación que efectivamente cambia comportamientos, rediseño de comités, sucesión fundador a CEO externo, arquitectura de información en la era de la inteligencia artificial, y prevención de conflictos antes de que se vuelvan irreversibles. La tercera es docencia ejecutiva y keynote internacional, especialmente sobre cómo los directorios deben adaptar su forma de operar a un mundo donde la velocidad, la complejidad y las herramientas disponibles cambiaron de manera estructural.

Lo que no soy

Tres aclaraciones que son útiles antes de que alguien me contacte. No soy mediador de conflictos familiares activos: si hay tres años de pelea acumulada en la mesa, primero necesitas otro tipo de profesional. Lo que sí hago, y donde está la mayor parte de mi trabajo con familias empresarias, es construir gobierno y conversaciones antes de que esos conflictos se vuelvan inmanejables. No soy headhunter ni firma de búsqueda de directores; sí me involucro en el diseño de procesos de selección y, cuando corresponde, sugiero nombres específicos. Y no hago compliance ni revisiones regulatorias.

Lo que sí hago: ayudar a presidentes, fundadores y directores a leer las arquitecturas invisibles de sus propias salas, a tomar las decisiones que su organización efectivamente necesita, y a diseñar sistemas de gobernanza que duran más que sus diseñadores. Es un trabajo lento, confidencial y, cuando funciona, casi invisible.