SERVICIOS
Asesoría
Trabajo confidencial y a medida con directorios, empresas familiares y organizaciones.
Los presidentes y directores que me llaman ya saben, casi siempre, que algo no funciona en su directorio. La autoevaluación del año pasado salió bien y nadie cree los resultados. El comité de auditoría discute por horas sin conclusión. El CEO se queja en privado de que el directorio se mete donde no debe. El controlador no entiende por qué los independientes son tan pasivos. La sucesión del presidente se posterga por sexta vez. Las señales son distintas, pero el diagnóstico de fondo suele ser el mismo: las arquitecturas invisibles de esa sala se desincronizaron y nadie las está leyendo.
Lo que hago no es escribir un informe para enseñar buenas prácticas — esos circulan en abundancia y rara vez cambian algo. Lo que hago es entrar a la sala con la combinación de tres décadas como académico, asesor y director, leer las arquitecturas específicas de ese directorio, devolverle al presidente y al comité una lectura honesta de lo que vi, y acompañar — cuando corresponde — el rediseño que se siga de esa lectura. Es un trabajo que pasa por entrevistas confidenciales, por observación directa de sesiones, por revisión documental, y por conversaciones difíciles. Es lento y discreto. Las autoevaluaciones de fachada terminan en una presentación de PowerPoint. Este trabajo termina en directorios que se ven a sí mismos con más honestidad y que toman decisiones distintas.
Qué hago
Los engagement varían, pero la mayoría cae en una de estas siete líneas. Cada una toca varias de las arquitecturas que describo en el About.
Autoevaluación sustantiva del directorio
Un proceso de seis a ocho semanas que combina entrevistas individuales confidenciales con cada director, observación de al menos una sesión completa, análisis de paquetes y actas de los últimos doce meses, y un informe que llega primero al presidente y luego al pleno. No es la encuesta de catorce preguntas que todos firman antes de ir al aperitivo. Es la conversación que el directorio no ha logrado tener consigo mismo, conducida por alguien que no compite por la silla de nadie.
Rediseño de la arquitectura de información y agendas
Qué entra a la sala, qué se filtra, qué llega tarde. Cuánto tiempo se gasta supervisando el pasado y cuánto anticipando el futuro. Diseño de un nuevo paquete del director, de la cadencia anual de temas, de los focos de atención. Es donde más impacto tiene, además, el uso real de inteligencia artificial sobre el trabajo del directorio — un terreno en el que tengo práctica directa, no opiniones de papers.
Rediseño de comités y mandatos
Composición, alcance, dinámica entre comités, fricciones recurrentes entre Auditoría y Riesgos o entre Sostenibilidad y Estrategia. Cuáles funcionan, cuáles están de adorno y cuáles hacen trabajo que le corresponde al pleno.
Acompañamiento al presidente del directorio
Trabajo individual y confidencial. Lectura de su estilo de conducción, de las dinámicas que genera, de los silencios que produce. Cómo prepara las sesiones, cómo cierra los debates, cómo gestiona al CEO. Sin agenda propia; sin competencia por protagonismo.
Incorporación de nuevos directores
No el tour de presentaciones. El proceso real de entender la cultura de esa sala, sus normas no escritas, sus coaliciones y sus zonas de tensión. Cómo agregar valor desde el primer año sin romper lo que funciona.
Diseño o rediseño del proceso de sucesión del CEO
Quién decide, con qué criterios, en qué plazos, con qué nivel de transparencia hacia los candidatos internos. Es uno de los trabajos donde la brecha entre lo que el directorio cree que está haciendo y lo que realmente ocurre suele ser más grande.
Diagnóstico de crisis de gobernanza
Cuando algo se rompió — entre el directorio y el CEO, dentro del directorio, entre el directorio y los accionistas — y la pregunta no es solo qué pasó sino cómo se rearma la confianza y la arquitectura que la sostiene.
Cómo trabajo
No tengo equipo. Trabajo solo. Eso significa que la persona con quien habla el presidente en la primera conversación es la misma que entra a la sala, hace las entrevistas, escribe el informe y conduce las conversaciones difíciles. No hay juniors tomando notas ni socios que aparecen al final a dar la cara.
Los procesos son confidenciales por diseño. No publico casos, no menciono clientes, no uso un directorio como referencia hacia otro. La discreción no es una política — es la condición que hace posible el trabajo.
Opero principalmente en Chile, Perú, Colombia, México y Argentina, aunque he trabajado con directorios en otros países de la región y en España. Los procesos pueden ser presenciales, híbridos o remotos según lo que el trabajo requiera.
Casos ilustrativos
Un directorio de una empresa de retail enfrentaba una tensión crónica entre el presidente — fundador de la compañía — y tres directores independientes que sentían que sus opiniones llegaban tarde y salían ignoradas. El trabajo comenzó con entrevistas individuales que revelaron que el problema no era de personas sino de arquitectura: el presidente preparaba las sesiones con el CFO y llegaba con decisiones tomadas. Rediseñamos el proceso de preparación, incorporamos una instancia previa de los independientes con información directa, y trabajamos con el presidente su estilo de conducción. La tensión no desapareció, pero se volvió productiva.
Una empresa familiar de tercera generación con siete directores — cuatro familia, tres independientes — llevaba dos años sin poder avanzar en la política de dividendos. Las conversaciones se repetían, los acuerdos se deshacían, nadie confiaba en los números que presentaba la administración. El diagnóstico mostró que el problema real era una confusión de roles entre el directorio y la asamblea de accionistas, combinada con una agenda de sesiones que mezclaba gobierno corporativo con gestión operativa. Separamos los espacios, rediseñamos la agenda y facilitamos las conversaciones que la familia no había podido tener. La política de dividendos se aprobó cuatro meses después.
¿Conversamos?
Si algo de lo que leyó resuena con lo que está viviendo en su directorio, el primer paso es una conversación. Sin compromiso, sin propuesta, sin presentación. Solo una conversación.
Las empresas familiares tienen una complejidad que las empresas de capital disperso no tienen: la misma persona puede ser simultáneamente accionista, director, ejecutivo y familiar. Esas superposiciones no son un problema a eliminar — son la naturaleza del modelo. El problema surge cuando nadie las diseña conscientemente y cuando los espacios de cada rol no están bien delimitados.
He trabajado con familias empresarias en distintos países de América Latina durante casi tres décadas — como asesor, como director y como académico que estudia estos sistemas. Lo que ofrezco no son recetas genéricas de protocolo familiar. Es la capacidad de leer la arquitectura específica de cada familia y empresa, identificar dónde está la tensión real, y acompañar el diseño de estructuras que permitan a esa familia gobernar bien lo que construyó.
Qué hago
Diseño y rediseño del consejo de familia
Quién participa, con qué mandato, cómo se relaciona con el directorio y con la administración. Cuándo se reúne, qué temas le pertenecen y cuáles no. El consejo de familia bien diseñado es el espacio donde la familia toma decisiones como propietaria, no como empleada ni como tribunal de disputas.
Protocolo familiar
No el documento de cien páginas que termina en un cajón. El proceso de construcción colectiva de acuerdos sobre los temas que más tensión generan: política de empleo familiar, dividendos, sucesión, entrada de capital externo, valores no negociables. El valor no está en el documento — está en la conversación que lo produce.
Separación de espacios: familia, directorio, administración
Diagnóstico de dónde se mezclan los roles y qué consecuencias tiene esa mezcla. Diseño de instancias, agendas y protocolos que permitan que cada espacio funcione con la lógica que le corresponde. Es uno de los trabajos de mayor impacto en empresas de segunda y tercera generación.
Acompañamiento en procesos de sucesión
Sucesión en la propiedad, en la dirección y en la gestión — que son tres procesos distintos que suelen confundirse. Quién decide, con qué criterios, en qué plazos, con qué nivel de transparencia hacia los involucrados. Cómo preparar al sucesor y cómo preparar al fundador para soltar.
Gestión de conflictos de gobernanza
Cuando la tensión entre ramas de la familia, entre generaciones o entre familia y administración llegó a un punto que bloquea las decisiones. No es mediación terapéutica — es diagnóstico de las arquitecturas que generaron el conflicto y diseño de las estructuras que pueden contenerlo.
Cómo trabajo
El trabajo con familias empresarias requiere confidencialidad absoluta y una relación de confianza que se construye despacio. Comienzo siempre con entrevistas individuales con los miembros clave — no con una presentación al grupo. Lo que cada persona dice en privado suele ser muy distinto de lo que dice en sala, y esa diferencia es la información más valiosa.
No tomo partido por ramas, por generaciones ni por facciones. Mi único cliente es el sistema — la familia y la empresa entendidos como un todo. Eso significa que a veces tengo que decir cosas que ninguna de las partes quiere escuchar.
¿Conversamos?
Si reconoce alguno de estos desafíos en su empresa familiar, el primer paso es una conversación confidencial. Sin compromiso, sin propuesta, sin presentación.
Llevo casi treinta años hablando sobre gobierno corporativo, directorios y empresas familiares — en aulas, en salas de directorio y en conferencias. El formato varía, pero el principio es el mismo: no vengo a confirmar lo que la audiencia ya sabe. Vengo a mostrar lo que no está siendo visto.
Mis conferencias parten de casos reales, de investigación propia y de tres décadas de observación directa de cómo funcionan — y cómo fallan — los directorios y las familias empresarias en América Latina. No son presentaciones de PowerPoint con marcos conceptuales. Son lecturas honestas de fenómenos que la mayoría prefiere no nombrar.
Temas
Las arquitecturas invisibles del directorio
Por qué los directorios con directores excelentes toman decisiones mediocres. El poder real, la información que circula y la que no, el disenso que se anestesia, los puntos de vista que no se representan. Una lectura de los sistemas de gobernanza que va más allá de las buenas prácticas.
Inteligencia Artificial y gobierno corporativo
Qué cambia para los directorios cuando la IA transforma la información disponible, la velocidad de decisión y la naturaleza del riesgo. No una conferencia sobre tecnología — una conferencia sobre cómo los directorios deben repensar su función de supervisión y su arquitectura de información en un mundo con IA.
La empresa familiar y sus trampas de gobernanza
Los patrones recurrentes que llevan a las empresas familiares a crisis previsibles — y cómo las familias que los reconocen a tiempo pueden diseñar estructuras que los contengan. Basado en investigación propia y en casos de América Latina, Europa y Estados Unidos.
El presidente del directorio: el rol que nadie enseña
Cómo se conduce una sala, cómo se prepara una sesión, cómo se gestiona al CEO sin microgestionar, cómo se construye el ambiente que permite que los directores aporten lo mejor que tienen. Un tema que los programas de formación de directores suelen ignorar.
Sucesión: el trabajo que los directorios no hacen
Por qué la sucesión del CEO es la responsabilidad más importante del directorio y la que peor se ejecuta. Los patrones de postergación, los conflictos de interés no declarados, las urgencias que desplazan lo importante. Y cómo se hace bien.
Formatos
Conferencias de entre 45 y 90 minutos para directorios, juntas directivas, programas ejecutivos, asociaciones de directores y eventos corporativos. También talleres de medio día o día completo para grupos de trabajo más pequeños que quieran profundizar en alguno de estos temas.
He hablado en Chile, Perú, Colombia, México, Argentina, España y otros países. Los formatos pueden ser presenciales o virtuales.
¿Conversamos?
Si le interesa alguno de estos temas para su directorio, empresa o evento, escríbame. Conversamos sobre el formato, la audiencia y lo que tendría más sentido para su contexto específico.