Cada enero, millones de personas escriben listas de propósitos que abandonarán antes de febrero. Bajar de peso, más deporte, menos pantallas, aprender italiano, meditar. La mayoría fracasa por la misma razón: intentamos cambiar demasiadas cosas sin preguntarnos primero cuáles realmente importan.

Los directorios corporativos caen en la misma trampa. Comienzan el año con planes estratégicos renovados, nuevos KPIs, matrices de riesgo actualizadas, compromisos de sostenibilidad ampliados. Mucha actividad. Poca introspección.

Este año le propongo algo diferente: en lugar de diez resoluciones que no cumplirá, tres preguntas incómodas que podrían transformar cómo gobierna.

Primera: ¿En qué directorio estoy agregando menos valor del que debería?

Es contraintuitivo comenzar el año preguntándose dónde estamos fallando. Pero es precisamente ahí donde está el mayor potencial de cambio.

Sea honesto: ¿hay algún directorio donde su contribución se ha vuelto rutinaria? ¿Donde llega a las reuniones habiendo leído los materiales por encima, participa poco, y se va sin haber aportado nada que otro no pudiera aportar? ¿Donde aceptó estar por el prestigio, por el ingreso, o simplemente porque se lo pidió alguien a quien no podía decirle que no?

En América Latina, donde los asientos en directorios se acumulan como medallas, esta pregunta es particularmente incómoda. Conozco directores que están en ocho, diez, doce empresas. Matemáticamente es imposible prepararse bien para todas. Pero nadie quiere soltar ninguna.

Los mejores directores que conozco han aprendido algo difícil: la efectividad depende de la concentración, no de la acumulación. A veces, el mejor regalo que puede hacerle a una empresa —y a usted mismo— es una renuncia bien pensada. Liberar ese asiento para alguien que sí pueda dar lo que la empresa necesita.

Segunda: ¿Qué conversación incómoda he estado evitando?

Todo directorio tiene conversaciones pendientes. Usted sabe exactamente cuál es la suya.

Quizás es la sucesión del CEO, ese tema que todos saben que es urgente pero que nadie pone en la agenda porque el CEO está en la sala. O el desempeño de alguien que ya no aporta pero que es amigo del presidente. O la estrategia que claramente no está funcionando, pero que fue idea del fundador y nadie se atreve a cuestionar.

Tal vez es el conflicto latente entre dos directores que todos perciben pero fingen no ver. O la compensación del equipo ejecutivo que se ha vuelto indefendible pero nadie quiere abrir esa caja de Pandora. O el tema AI que genera incomodidad porque el directorio no sabe realmente qué hacer con él.

Las conversaciones postergadas no mejoran con el tiempo. Fermentan. Lo que hoy es una incomodidad manejable, en seis meses puede ser una crisis. El inicio del año es el momento perfecto para identificar esa conversación y comprometerse a tenerla. No en marzo. No “cuando sea el momento adecuado”. En la próxima sesión.

Tercera: ¿Qué aprendí este año que debería cambiar cómo gobierno?

El año que termina dejó lecciones. La pregunta es si las estamos escuchando.

Quizás fue una crisis que reveló que los controles que creíamos robustos tenían agujeros. O un éxito inesperado que demostró que el mercado cambió y no nos habíamos dado cuenta. Tal vez fue observar cómo otro directorio —de una empresa que admirábamos— manejó pésimamente una situación, y reconocer que nosotros hubiéramos hecho lo mismo.

O quizás el aprendizaje fue más personal: descubrir que su expertise ya no es tan relevante como antes. Que la industria cambió y usted se quedó atrás. Que los temas que hoy importan —ciberseguridad, inteligencia artificial, sostenibilidad— requieren conocimientos que no tiene y que no va a adquirir leyendo un resumen ejecutivo.

Los directores que realmente evolucionan no son los que acumulan más certificaciones, sino los que permiten que la experiencia —propia y ajena— modifique sus supuestos. Los que tienen la humildad de decir “esto que creía, ya no lo creo”.

Un ritual simple

Antes de la primera reunión de directorio de enero, dedique quince minutos a estas tres preguntas. Solo quince minutos. Escríbalas en un papel, no en una pantalla. Sea brutalmente honesto consigo mismo —nadie más va a leer esto.

Y luego elija una. Solo una. La que más le incomode. Y comprométase a actuar sobre ella durante el primer trimestre.

No necesita diez propósitos de año nuevo para ser mejor director. Necesita una sola pregunta incómoda, respondida con honestidad.

P.D. Si ninguna de estas tres preguntas le generó incomodidad, probablemente no fue lo suficientemente honesto. Cierre los ojos, respire, e inténtelo de nuevo.