Silicon Valley Bank pasó de “condición financiera sólida” a ser intervenido en menos de cuarenta y ocho horas. ¿Qué directorio delibera a esa velocidad? El gobierno corporativo se diseñó para pensar en meses y años. Las crisis, ahora, se miden en horas.
El directorio es, por construcción, un órgano lento: sesiona de manera periódica, delibera, busca consenso, registra. Durante décadas esa lentitud fue una virtud, un contrapeso prudente al impulso del management. La corrida digital la convirtió en vulnerabilidad. Cuando el pánico viaja por una aplicación y los depósitos huyen en cuestión de horas, un órgano que tarda días en reunirse ya perdió la partida antes de empezar a jugarla.
El colapso de SVB, en marzo de 2023, no fue solo un problema de velocidad. Con unos US$209.000 millones en activos al cierre del año anterior, sufrió un retiro cercano a US$42.000 millones en un solo día, con una cifra aún mayor anunciada para el siguiente. Y aquí el dato propiamente de gobierno: según su propia información pública, solo uno de los siete miembros del comité de riesgo tenía experiencia relevante en la materia, y ninguno había ejercido como chief risk officer. Fue la mayor quiebra bancaria de Estados Unidos desde 2008. Ese mismo mes, Credit Suisse era absorbido de urgencia por UBS, con miles de millones en bonos llevados a cero y el supervisor señalando fallas profundas de cultura de riesgo.
La región no es inmune, por más que la tentación sea pensar que esto “pasa afuera”. La bancarización digital acelerada y la posibilidad de corridas amplificadas por redes sociales comprimen los tiempos también aquí, mientras la mayoría de los directorios siguen sin protocolos de decisión en tiempo real. El riesgo no es exótico ni futurista: es el de hoy, a la hora del almuerzo de un domingo cualquiera.
Hay aquí una lección que excede a la banca. La velocidad no solo acorta el tiempo de reacción: cambia la naturaleza misma del riesgo. Un peligro que antes se desplegaba en semanas, dando margen para convocar, deliberar y corregir, hoy se materializa antes de que termine la primera llamada de coordinación. Para un directorio, eso significa que buena parte de sus decisiones críticas ya no se tomarán durante la crisis, sino mucho antes: en las delegaciones, los límites y los protocolos que haya tenido la disciplina de definir cuando todavía no pasaba nada y el tema parecía, justamente, poco urgente.
La respuesta no es sesionar más seguido, sino diseñar para la velocidad. Delegaciones claras de autoridad para actuar antes de convocar a la sala completa; un comité de crisis con poder real y no meramente consultivo; líneas de decisión predefinidas; y un comité de riesgo que de verdad entienda el riesgo, no que solo revise el reporte que se lo describe. La resiliencia se diseña antes de la crisis, con calma. Durante la crisis ya no hay tiempo de diseñarla.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿Cuánto tardaría su directorio en tomar una decisión crítica un domingo por la noche?
- ¿Quién tiene autoridad real para actuar antes de convocar a la sala?
- ¿Su comité de riesgo entiende el riesgo, o solo lo revisa?
En la era digital, la lentitud deliberativa dejó de ser prudencia y se volvió vulnerabilidad.
P.D. Pregúntese cuánto costaría reunir a su directorio un domingo en la noche. Esa cifra (y no su matriz de riesgos) define su verdadera resiliencia.