Alfredo Enrione
June 30, 2026
Discutimos sin descanso la compensación del CEO. Casi nunca nos preguntamos qué incentivos compra la forma en que pagamos a los propios directores. Y es una pregunta de gobierno, no de tesorería.
Conviene empezar por desarmar un malentendido importado. En el debate anglosajón, el gran problema de la dieta es que el directorio se la fija a sí mismo. En América Latina eso casi nunca ocurre: la dieta la fijan los accionistas (típicamente el controlador). El conflicto de autopago, central en aquella discusión, aquí pierde fuerza. Pero que la cifra la fije el accionista no significa que su diseño sea neutral. Toda forma de pago instala un incentivo, y los incentivos mal puestos cobran su precio en silencio.
El primer punto ciego está en la parte variable. En Estados Unidos esa porción suele pagarse en acciones, lo que ata al director al valor de largo plazo y lo expone al mismo riesgo que el accionista. En nuestra región, donde los mercados son poco profundos y muchas empresas no transan, las acciones no son un vehículo práctico. La parte variable se paga, entonces, como participación en utilidades o dividendos. El efecto es delicado y rara vez se nombra: amarra la remuneración del director al resultado de este año, no al valor de la próxima década. Terminamos pagándole al guardián del largo plazo con la moneda del corto. No es de extrañar que mire hacia donde le pagamos por mirar.
El segundo punto ciego está en el tiempo. Ser director hoy exige dedicación real: preparar las sesiones, integrar comités, formarse de manera continua, supervisar con criterio. Muy pocas empresas de la región compensan con justicia esa dedicación esperada. El resultado es tan predecible como tácito: se obtiene menos dedicación de la que se desea. Nadie lo dice en voz alta (y no figura en acta), pero un honorario simbólico compra una presencia simbólica. El mercado del tiempo de los directores también se equilibra, y lo hace al nivel que uno está dispuesto a pagar.
Diseñar bien la dieta no es un detalle administrativo, es una decisión estratégica. Separar con claridad la parte fija, que remunera disponibilidad y responsabilidad, de cualquier componente variable; si lo hay, evitar atarlo al resultado de un solo ejercicio y preferir métricas plurianuales o instrumentos diferidos donde sea factible; y calibrar el honorario contra el tiempo y la responsabilidad que de verdad se esperan, para que la dedicación obtenida coincida con la deseada. La compensación de un directorio no es un costo a minimizar. Es una palanca que define qué clase de directorio se tendrá.
Para reflexionar en su directorio:
Si su parte variable depende de la utilidad o el dividendo del año, ¿a qué plazo está incentivado a mirar el directorio?
¿La dieta compensa con justicia el tiempo y la dedicación que realmente esperan de cada director?
¿Quién diseñó el esquema de compensación de su directorio pensando en los incentivos que instala, y no solo en el monto?
Dígame cómo paga a sus directores y le diré a qué plazo mira su directorio.
P.D. Si la parte variable de su dieta depende de la utilidad de este año, no se sorprenda de que su directorio piense igual que el CEO: en este año. Le pagó, exactamente, por hacerlo.