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Directorios al Descubierto – Desafíos reales de Directorios reales (y cómo superarlos)
Hace pocos meses, mis colegas y amigos Alberto Lavín, Carmelo Mazza y Ruth Aguilera publicaron en Harvard Deusto Business Review un estudio que debería ser lectura obligatoria para cualquier persona que ocupe un asiento en un directorio. Su investigación, titulada “El gran reto de los consejos de administración ante la crisis persistente”, ofrece un diagnóstico incómodo pero necesario sobre cómo los directorios toman decisiones cuando la presión es máxima.
La premisa central es provocadora: tras la quiebra de Lehman Brothers en 2008, entramos no en una era de cambio sino en un cambio de era, definido por lo que los autores denominan “crisis persistente” —una combinación inédita de duración e intensidad que se ha mantenido a través de la pandemia, los conflictos geopolíticos y la incertidumbre política global. En este contexto, los directorios enfrentan desafíos para los cuales sus prácticas tradicionales resultan insuficientes.
Los tres venenos de la toma de decisiones
Lo más valioso del estudio es la identificación de tres rasgos tóxicos que emergen sistemáticamente cuando los directorios enfrentan crisis prolongadas.
El primero es el cortoplacismo: la priorización absoluta de lo inmediato, aplazando indefinidamente las decisiones de largo plazo. Cuando la presión aumenta, los directores tienden a enfocarse en sobrevivir el trimestre, no en construir el futuro.
El segundo es la centralización: la concentración del poder en un subgrupo pequeño del directorio, frecuentemente en un comité ejecutivo o incluso en dos o tres personas. Lo que comienza como medida de emergencia para acelerar decisiones termina erosionando los controles y equilibrios que hacen funcional al gobierno corporativo.
El tercero es la parroquialidad: el foco en intereses individuales o de facción, incluso cuando estos contradicen los intereses colectivos de la organización. Los autores señalan que esta tendencia se acentúa a medida que la crisis se prolonga, frecuentemente motivada por el temor a perder el cargo en el directorio.
La combinación de estos tres rasgos genera lo que Lavín, Mazza y Aguilera describen como un “círculo vicioso” que se refuerza mutuamente, debilitando la capacidad del directorio para tomar decisiones estratégicas precisamente cuando más se necesitan.
Cinco lecciones para directorios latinoamericanos
El estudio ofrece también un marco de acción que los autores sintetizan con el acrónimo DEEP: Diversidad, Educación, Exploración y Proceso. A partir de su investigación y de mi propia experiencia trabajando con directorios en América Latina, he identificado cinco lecciones concretas que desarrollaré en artículos individuales durante las próximas semanas.
La primera lección aborda la preparación que no existe: por qué los planes de crisis acumulan polvo en carpetas que nadie revisa hasta que es demasiado tarde, y cómo convertir un documento en un músculo organizacional genuino.
La segunda examina la trampa del comité de crisis: cuándo esta estructura es una solución legítima y cuándo es simplemente el síntoma de un directorio que no funciona, disfrazado de respuesta sofisticada.
La tercera explora el dilema del presidente: ese momento crítico donde debe decidir si tomar el control directo de la crisis o habilitar al CEO para que lidere, y por qué la intuición de “bajar a la trinchera” frecuentemente destruye más valor del que protege.
La cuarta analiza el directorio apagafuegos: la invasión bien intencionada del terreno ejecutivo que termina desautorizando al CEO y paralizando la respuesta precisamente cuando la velocidad es esencial.
La quinta confronta la parálisis del consenso: por qué la búsqueda del acuerdo total, ese valor casi sagrado en empresas familiares latinoamericanas, puede garantizar la peor decisión posible cuando el tiempo apremia.
Cada una de estas lecciones tiene particular relevancia para nuestra región, donde la alta concentración de propiedad familiar, los roles frecuentemente difusos entre directorio y gerencia, y las dinámicas relacionales que atraviesan las decisiones corporativas amplifican los riesgos que el estudio identifica.
Mi invitación es a leer el artículo original de Lavín, Mazza y Aguilera, y a seguir esta serie donde traduciré sus hallazgos en recomendaciones aplicables a la realidad de nuestros directorios.
P.D. Si al leer sobre cortoplacismo, centralización y parroquialidad reconoció a su propio directorio, no se preocupe: el primer paso para resolver un problema es admitir que existe.