El filosofo de los directorios acaba de salir de la sala

Jürgen Habermas (1929–2026) y la conversación inconclusa sobre cómo gobernamos las organizaciones

Jürgen Habermas nunca escribió sobre directorios de empresas. Jamás publicó un paper sobre compensación ejecutiva, sucesión de CEOs o comités de auditoría. Sin embargo, ningún filósofo del último siglo nos entregó herramientas más poderosas para entender por qué el gobierno corporativo sigue fallando —y qué se necesitaría para que funcione.

Habermas murió el sábado 14 de marzo de 2026, en Starnberg, Alemania. Tenía 96 años. Los obituarios celebrarán, con razón, al gigantesco teórico social, la última gran voz de la Escuela de Frankfurt, el hombre al que un rector de Georgetown presentó alguna vez señalando su capacidad para convertirse en una voz dominante en una docena de disciplinas simultáneamente. Pero para quienes dedicamos la vida a la educación de líderes empresariales y a la arquitectura de los directorios, su muerte es ocasión para algo más profundo que un homenaje. Es una provocación.

Porque la pregunta central de Habermas: ¿bajo qué condiciones puede un grupo de personas tomar decisiones mediante la fuerza del mejor argumento y no mediante la fuerza del poder? es la pregunta más importante del gobierno corporativo que casi nadie en nuestro campo formula.

La situación ideal de habla se encuentra con el directorio

El legado intelectual de Habermas descansa sobre una intuición engañosamente simple: los seres humanos poseemos una capacidad única para la acción comunicativa, la capacidad de coordinar conductas no a través de la coerción, el dinero o la manipulación, sino a través de la comprensión genuina. Su obra magna, La teoría de la acción comunicativa (1981), sostuvo que cada vez que hablamos con sinceridad planteamos implícitamente cuatro pretensiones: que lo que decimos es verdadero, que es correcto dentro de nuestras normas compartidas, que somos sinceros al decirlo y que somos comprensibles. Cuando estas pretensiones de validez se honran, ocurre algo extraordinario: las personas pueden alcanzar consensos que ninguna de ellas podría haber diseñado por sí sola.

Ahora piensen en una sesión de directorio.

¿Cuántos directorios operan realmente bajo condiciones en las que prevalece el mejor argumento? ¿Donde los directores independientes se sienten genuinamente libres de cuestionar la narrativa del CEO? ¿Donde las preocupaciones de los accionistas minoritarios tienen peso no por su poder de voto sino porque su razonamiento es convincente? ¿Donde el presidente del directorio fomenta no solo el cumplimiento procedimental sino la deliberación auténtica?

La respuesta honesta, para cualquiera que haya integrado o asesorado directorios en América Latina, Europa o Estados Unidos, es: casi ninguno.

Habermas habría reconocido esto de inmediato. Lo llamó la colonización del mundo de la vida —el proceso por el cual los “medios de control” del dinero y el poder administrativo invaden gradualmente espacios que deberían gobernarse mediante el discurso abierto y la comprensión mutua. En el gobierno corporativo, esta colonización es omnipresente. Los directorios que deberían ser cuerpos deliberativos se convierten en máquinas de ratificación. Las discusiones de estrategia se transforman en presentaciones de la administración. La supervisión de riesgos se reduce a un checklist de cumplimiento. El diálogo vivo que debería animar la gobernanza es reemplazado por lo que Habermas, en otro contexto, llamó “comunicación sistemáticamente distorsionada” discurso que parece debate pero es, en realidad, teatro.

Crisis de legitimación: del Estado a la empresa

En 1973, Habermas publicó Crisis de legitimación, un libro que diagnosticó una vulnerabilidad estructural del capitalismo avanzado: cuando los sistemas político y económico no logran satisfacer las expectativas normativas de las personas a las que gobiernan, la legitimidad se erosiona, no porque el sistema deje de funcionar técnicamente, sino porque ya no puede contar una historia coherente sobre por qué merece lealtad.

Sustituyan “empresa” por “Estado” y el diagnóstico se vuelve inquietantemente contemporáneo.

La reacción contra el ESG. El colapso de la confianza en las Big Tech. La oleada de inversionistas activistas que cuestionan no solo la estrategia sino el propósito. Las revueltas contra la compensación ejecutiva que desafían la lógica económica pero expresan una intuición profunda sobre la justicia. No son episodios aislados. Son síntomas de una crisis de legitimación corporativa —una brecha cada vez mayor entre lo que las organizaciones dicen ser (orientadas al propósito, centradas en los stakeholders, socialmente responsables) y lo que realmente hacen (optimizar retornos trimestrales, capturar procesos regulatorios, externalizar costos).

Habermas nos enseñó que las crisis de legitimación no se resuelven con mejor marketing ni reportes más sofisticados. Solo pueden abordarse mediante un compromiso discursivo genuino —lo que él llamó la situación ideal de habla, donde todas las partes afectadas tienen voz igualitaria, donde la única autoridad es la autoridad de la razón y donde el consenso se alcanza sin coerción.

Esto no es ingenuidad utópica. Es un ideal regulativo un estándar contra el cual las instituciones reales pueden ser medidas y mejoradas. Y tiene implicaciones profundas para cómo pensamos la composición, el funcionamiento y el propósito de los directorios corporativos.

Ética del discurso y la educación de los líderes

Quizás la contribución más accionable de Habermas al pensamiento sobre gobernanza sea su ética del discurso, desarrollada en diálogo con Karl-Otto Apel durante los años ochenta y noventa. El principio central es desarmantemente claro: una norma es válida solo si todos los afectados por ella pudieran aceptarla como participantes en un discurso racional. No como espectadores. No como receptores de una decisión anunciada en un comunicado de prensa. Como participantes.

Este principio hace estallar el modelo tradicional de educación de directores, que típicamente se enfoca en deberes fiduciarios, alfabetización financiera, matrices de riesgo y cumplimiento regulatorio, todo esencial, pero todo fundamentalmente instrumental. Habermas diría que estamos entrenando a los miembros de directorio en racionalidad estratégica (cómo alcanzar objetivos predeterminados de manera eficiente) mientras descuidamos la racionalidad comunicativa (cómo determinar qué objetivos vale la pena perseguir y en nombre de quién).

Las implicaciones para la educación ejecutiva son de largo alcance:

Primero, necesitamos enseñar a los directores no solo qué decidir sino cómo deliberar. Esto significa cultivar las habilidades de la indagación genuina: la capacidad de suspender supuestos, de escuchar lo que no se está diciendo, de distinguir entre argumentos y juegos de poder, de crear condiciones donde el disenso no sea meramente tolerado sino activamente buscado. El directorio necesita menos Reglas de Robert y más discurso habermasiano.

Segundo, debemos reconcebir el compromiso con los stakeholders como algo más que comunicación estratégica. En el marco de Habermas, el compromiso verdadero requiere que los stakeholders participen en la formación de las normas, no solo en su aplicación. Esto significa que los directorios deben desarrollar mecanismos institucionales (no solo buenas intenciones) para incorporar las voces de empleados, comunidades y generaciones futuras en los procesos de gobernanza.

Tercero, debemos tomarnos en serio la intuición de Habermas de que la transparencia es condición necesaria pero insuficiente para la legitimidad. Una empresa puede divulgar todo y aun así carecer de legitimidad si la divulgación reemplaza al diálogo. El reporte anual no es una conversación. El rating ESG no es consentimiento. La legitimidad se gana con la calidad del discurso, no con la cantidad de datos.

La refeudalización del poder corporativo

Uno de los conceptos más inquietantes de Habermas, extraído de su obra maestra de 1962, La transformación estructural de la esfera pública, es la refeudalización: la regresión de la vida pública democrática hacia una condición donde los actores poderosos exhiben autoridad en lugar de justificarla; donde el público se convierte en audiencia en vez de participante.

¿Ha habido algún concepto que describa el ecosistema corporativo contemporáneo con mayor precisión?

Consideren la coreografía de la típica junta general de accionistas: el keynote del CEO, las preguntas previamente filtradas, los proxy advisors que agregan opinión sin fomentar debate, los inversionistas institucionales que votan en privado basándose en algoritmos. Consideren las declaraciones de “capitalismo de stakeholders” que proliferan en los sitios web corporativos mientras las estructuras reales de decisión permanecen inalteradas. Consideren el auge de empresas controladas por fundadores donde las acciones de clase dual aseguran que la gobernanza sea representación, no participación.

Habermas vería todo esto como la refeudalización del poder corporativo: la sustitución de la gobernanza democrática genuina por su simulación teatral.

E insistiría, como insistió durante siete décadas respecto de los Estados democrático, en que la respuesta no es menos gobernanza sino mejor gobernanza. No el abandono de las pretensiones de los stakeholders sino la creación de estructuras institucionales capaces de procesarlas a través del discurso racional.

Lo que Habermas nos deja

Jürgen Habermas no fue un pensador de negocios. Fue algo mucho más raro y mucho más necesario: un pensador sobre las condiciones bajo las cuales las decisiones colectivas pueden ser a la vez efectivas y legítimas. Creyó, contra el pesimismo de sus predecesores de la Escuela de Frankfurt, que la razón no se había agotado, que la modernidad era, en su célebre frase, un “proyecto inacabado” cuya promesa emancipadora podía aún ser redimida mediante mejores instituciones y una comunicación más auténtica.

Para quienes educamos a la próxima generación de líderes corporativos y miembros de directorio, esta es una herencia que no podemos darnos el lujo de ignorar. En un momento en que la inteligencia artificial está transformando la toma de decisiones organizacional, cuando los sistemas algorítmicos amenazan con colonizar aún más los espacios que requieren deliberación humana, cuando la legitimidad del capitalismo mismo está siendo cuestionada a lo largo del espectro político, la insistencia de Habermas en la irreductibilidad de la razón comunicativa no es un lujo filosófico. Es una necesidad práctica.

El mejor homenaje que podemos rendirle no es memorizar sus teorías sino aplicar su pregunta, implacable, incómodamente, a cada directorio, cada programa de liderazgo, cada marco de gobernanza que diseñemos: ¿Están las personas afectadas por esta decisión participando genuinamente en tomarla? Y si no, ¿por qué esperamos que la acepten?

Habermas dedicó 96 años a sostener que la respuesta a las patologías de la modernidad es más modernidad —más razón, más inclusión, más discurso, más coraje para someter el poder a la disciplina del argumento.

El filósofo de los directorios ha dejado la sala. La conversación que inició está lejos de haber terminado.