El Directorio que invierte en mejoras que no importan

La sofisticación que nadie valora

Un fabricante de electrodomésticos invirtió años y millones en desarrollar un producto con funciones extraordinariamente sofisticadas. Ingeniería de primer nivel, capacidades que la competencia no podía igualar. Había un solo problema: lo que los clientes realmente valoraban era facilidad de uso. Mientras el producto fuera “suficientemente bueno” en funcionalidades, ganaba quien hiciera la experiencia más simple. La inversión en complejidad no solo fue inútil — fue contraproducente.

Esta historia, documentada en una reciente investigación de McKinsey sobre erosión de ventajas competitivas, ilustra una trampa en la que caen más directorios de los que quisiéramos admitir: confundir lo que la empresa hace bien con lo que realmente determina la elección del cliente. Son dos cosas profundamente distintas, y la distancia entre ambas puede ser abismal.

Ganar versus no perder: la distinción que falta en las salas de directorio

El estudio introduce un concepto que debería transformar cómo los directorios evalúan inversiones estratégicas: la diferencia entre ganar y no perder. Existe un umbral mínimo que el mercado espera — la línea base. Caer por debajo de ese umbral, ya sea por una crisis reputacional, un problema operativo grave o un rezago tecnológico, puede destruir cualquier ventaja que se haya construido. Pero invertir por encima de ese umbral en atributos que no diferencian la oferta a los ojos del cliente simplemente no genera retorno.

La clave está en identificar los pocos factores que realmente determinan la elección del cliente e invertir desproporcionadamente ahí, mientras se mantiene un nivel “suficientemente bueno” en todo lo demás. Sin embargo, en muchos directorios la conversación estratégica sigue dominada por la lógica de “ser los mejores en todo”, que suena inspiradora pero es financieramente ruinosa.

El espejo latinoamericano

En América Latina, esta trampa tiene manifestaciones particularmente costosas. Grupos familiares que invierten fortunas en modernizar plantas industriales cuando su verdadera ventaja competitiva radica en la capilaridad de distribución. Bancos que gastan millones en tecnología de punta cuando sus clientes valoran sobre todo la confianza y cercanía de la relación personal. Retailers que compiten en sofisticación logística cuando el diferenciador real es el crédito al consumidor.

La raíz del problema en la región es que muchos directorios no tienen un proceso sistemático para entender qué valora el cliente frente a lo que valora el directorio. La voz del cliente rara vez llega a la sala de juntas con la misma fuerza que los reportes financieros o las presentaciones del equipo ejecutivo. Y cuando la estrategia se construye desde adentro hacia afuera, en lugar de desde el mercado hacia adentro, el riesgo de invertir en lo que no importa se multiplica.

Una aproximación efectiva consiste en someter cada inversión estratégica significativa a una pregunta incómoda pero necesaria: ¿esto cambia la razón por la cual el cliente nos elige, o simplemente mejora algo que ya era suficientemente bueno? Si la respuesta honesta es lo segundo, quizás ese capital estaría mejor empleado en fortalecer lo que realmente hace la diferencia.

¿Cuántas de las últimas inversiones que aprobó su directorio respondían a una ventaja competitiva validada con el mercado, y cuántas a una convicción interna de lo que “debería” importar?

P.D. Las empresas con crecimiento y rentabilidad superior son las que invierten con mayor precisión en lo que realmente diferencia su oferta ante sus clientes. El directorio que aprueba todo pierde tanto como el que no aprueba nada.