El Director que No Puede Soltar el Volante: Cuando la Experiencia se Vuelve Interferencia

Hay un momento que define a muchos directores primerizos. Están en una reunión, escuchando al CEO presentar un problema operativo, y sienten una comezón irresistible. Saben exactamente cómo resolverlo. Lo han hecho decenas de veces. El impulso de intervenir es casi físico. Y cuando finalmente lo hacen —cuando dan la instrucción, cuando sugieren la solución, cuando básicamente le dicen al management cómo hacer su trabajo— cruzan una línea de la que es muy difícil volver.

Este es quizás el error más insidioso que cometen los directores que vienen de roles ejecutivos. No es un error de mala intención; es un error de identidad. Durante décadas, su valor estuvo en resolver problemas. Ahora su valor está en asegurar que otros los resuelvan. La diferencia parece sutil pero es abismal.

¿Por qué cruzar esta línea es tan dañino? Los efectos son múltiples y se refuerzan entre sí. Primero, el director que da instrucciones operativas está usurpando el rol del CEO. Esto genera confusión sobre quién manda realmente y erosiona la autoridad del ejecutivo frente a su equipo. Segundo, el management aprende rápidamente a protegerse: si un director va a meterse en los detalles, mejor darle menos información, no más. La transparencia que un directorio necesita para funcionar se evapora. Tercero, el propio director queda atrapado: una vez que empieza a resolver problemas específicos, se espera que siga haciéndolo. Se convierte en un consultor no remunerado en lugar de un supervisor estratégico.

En América Latina, donde las fronteras entre propiedad, directorio y gestión suelen ser más porosas, este problema se agudiza. En empresas familiares es común que el fundador —ahora presidente del directorio— siga dando órdenes directas a gerentes que le reportaron durante décadas. El nuevo director observa esto y asume que es aceptable. No lo es, o no debería serlo. El hecho de que una mala práctica sea común no la convierte en buena práctica.

La trampa tiene otra dimensión psicológica. El director que interviene operativamente obtiene una satisfacción inmediata: resolvió algo, fue útil, demostró su expertise. Pero esa satisfacción es una droga que lo aleja de su verdadero trabajo. Mientras está ocupado optimizando un proceso de supply chain, no está pensando en la estrategia de largo plazo, en la sucesión del CEO, en los riesgos emergentes que nadie más está viendo.

¿Cómo canalizar la experiencia operativa sin cruzar la línea? La clave está en transformar respuestas en preguntas. En lugar de decir “deberían renegociar ese contrato con el proveedor”, preguntar “¿han evaluado alternativas para ese contrato?”. En lugar de instruir, indagar. En lugar de resolver, asegurar que quien debe resolver tenga las herramientas y la rendición de cuentas para hacerlo.

Soltar el volante no significa dejar de agregar valor. Significa agregar un valor diferente: el de la perspectiva estratégica, el cuestionamiento constructivo, la supervisión efectiva. Es un valor menos visible pero infinitamente más importante.

P.D. Si en tu última reunión de directorio diste una instrucción directa, probablemente cruzaste la línea. Reconocerlo es el primer paso para corregirlo.