La lealtad hipotecada del ejecutivo que se sienta en el directorio de la filial
Nos indigna que el director nominado por un gobierno obedezca al ministro de turno. Aplaudimos (o ni siquiera notamos) que el director de una filial obedezca al vicepresidente regional que firma su bono. Es exactamente el mismo conflicto, con mejor sastrería.
Dos lealtades, una silla
El country manager o el ejecutivo regional que integra el directorio de la filial vive una contradicción estructural. Su deber fiduciario es con la sociedad local y con todos sus accionistas. Pero su sueldo, su bono, su evaluación de desempeño y su próxima promoción los firma la matriz.
Cuando el interés de la filial y el del grupo coinciden, que es casi siempre, el conflicto duerme. Cuando divergen (un precio de transferencia, un mercado asignado a la filial hermana, una inversión que conviene al grupo pero no a esta sociedad), el conflicto despierta. Y todos en la sala saben, sin necesidad de decirlo, cómo votará el empleado.
El caso que lo dijo con todas sus letras
Chile aprendió esta lección con nombre y apellido. En noviembre de 1997, en el célebre caso Chispas, la Superintendencia de Valores multó a los “gestores clave” de Enersis por resolver incorrectamente sus conflictos de interés en la venta del control a Endesa España: entre los cargos, haber comprometido sus posiciones ejecutivas y directivas al servicio de un solo accionista. Las multas, del orden de los US$75 millones según los registros de prensa de la época, fueron confirmadas por la Corte Suprema en 2005, y el escándalo empujó a que se dictase la “Ley de OPAs” en el año 2000.
La doctrina que dejó excede el caso: la ley no reconoce directores “de” un accionista; reconoce directores de la sociedad. Ponerse al servicio del controlador, aunque el controlador sea quien lo nombró y le paga, es una infracción, no una lealtad.
El conflicto normalizado
Lo notable es que el conflicto del director estatal escandaliza, lo vimos en la región con las renuncias y controversias en empresas mixtas, mientras el del director-empleado de una multinacional se considera el orden natural de las cosas. En muchas filiales latinoamericanas, el directorio está compuesto exclusivamente por ejecutivos del grupo, sin un solo externo, y la cultura de deferencia jerárquica que caracteriza a nuestras organizaciones hace impensable que un country manager vote contra la instrucción de su jefe regional. El resultado es un órgano donde nadie está en condiciones de hacer la única pregunta que justifica su existencia: ¿esto conviene a esta empresa?
Diseños que mitigan
El conflicto no se elimina; se administra. Tres piezas ayudan. Primero, al menos un director externo local con peso real y acceso directo a la matriz, que pueda decir lo que el empleado no puede. Segundo, protocolos de abstención explícitos para las materias donde el interés del grupo y el de la filial puedan divergir, empezando por las transacciones intragrupo. Tercero, separar formalmente la evaluación del director como fiduciario de su evaluación como ejecutivo: mientras ambas las firme la misma mano, la independencia será un adjetivo, no un hecho.
Para reflexionar en su directorio:
- Si el interés de la filial y el del grupo divergieran mañana, ¿qué haría —en los hechos, no en la teoría— el director que es empleado de la matriz?
- ¿Hay en su directorio de filial al menos una voz que no dependa económicamente del controlador?
- ¿La evaluación de sus directores-ejecutivos distingue entre su desempeño gerencial y su deber fiduciario?
- ¿Sus protocolos de abstención existen por escrito o confía en que el conflicto nunca despierte?
“No hay independencia posible cuando la misma mano firma el deber y el sueldo.”
P.D. El director estatal al menos sabe que carga un conflicto. Al director-empleado de la matriz nadie lo ha invitado siquiera a notarlo.