El Cliente: El Stakeholder que los Directorios Olvidaron

Revise las últimas diez actas de su directorio. Cuente cuántas veces aparece la palabra “cliente”. Ahora compare con las menciones a EBITDA, inversiones o regulación. El resultado probablemente lo sorprenda.

Peter Drucker lo dijo con claridad hace décadas: “El propósito de un negocio es crear y mantener clientes”. No maximizar valor para el accionista. No optimizar eficiencias. Crear y mantener clientes. Sin embargo, aquí radica una de las paradojas más silenciosas del gobierno corporativo contemporáneo: los directorios dedican horas a analizar métricas financieras que son consecuencia del comportamiento del cliente, pero rara vez dedican minutos a entender al cliente mismo. Todos han escuchado alguna vez que “el cliente es rey”, pero en la sala de directorios ese rey gobierna en el exilio.

La sala de juntas que mira hacia adentro

La agenda típica de un directorio revela prioridades que, vistas con distancia, resultan desconcertantes. Los primeros (muchos) minutos suelen dedicarse a revisar estados financieros del periodo anterior. Luego viene el análisis de proyectos de inversion, seguidos de actualizaciones regulatorias y una mirada a la competencia. Si queda tiempo, recursos humanos presenta alguna métrica de clima laboral. El cliente, cuando aparece, lo hace disfrazado de NPS o índice de satisfacción, números abstractos que rara vez generan discusión estratégica. El rey ha sido reducido a un indicador en la página 47 del paquete de directorio.

Esta miopía institucional tiene raíces profundas. Los directorios fueron diseñados históricamente para supervisar el uso del capital y proteger a los accionistas. La formación tradicional de directores enfatiza finanzas, riesgo y cumplimiento. Pocas escuelas de negocios enseñan a los futuros miembros de directorio cómo interpretar el comportamiento del consumidor o cómo la experiencia del cliente se traduce en ventaja competitiva sostenible.

El costo de la desconexión

En América Latina, donde la concentración de propiedad familiar sigue siendo la norma, esta desconexión adquiere matices particulares. Los fundadores crecieron y prosperaron conociendo muy bien, muchas veces al punto de obsesión, a sus clientes. Hoy muchos directorios están poblados por miembros que conocieron al cliente de hace veinte años, pero que han perdido contacto con el cliente actual. Las empresas familiares exitosas de segunda y tercera generación frecuentemente descubren que su ventaja competitiva original se erosionó mientras el directorio debatía estructuras de holding y protocolos de sucesión.

Para reflexionar en su directorio

Vale la pena preguntarse cuándo fue la última vez que su directorio tomó una decisión estratégica basándose en una conversación directa con clientes, no en reportes sobre ellos. ¿Existe algún mecanismo formal para que la voz del cliente llegue sin intermediarios a la sala de juntas? Y más provocador aún: si el propósito del negocio es crear y mantener clientes, ¿cuánto tiempo de su última sesión de directorio dedicaron explícitamente a ese propósito?

El directorio que ignora al cliente no está fallando en marketing. Está fallando en su deber fiduciario más básico: asegurar la viabilidad futura de la empresa. Las métricas financieras que tanto analizamos son solo el eco tardío de decisiones que los clientes ya tomaron.

P.D. Si el cliente es rey, su directorio debería tratarlo como tal: dedicarle el primer punto de la agenda, no el último. Observe las resistencias cuando lo proponga. Le dirán mucho sobre quién realmente gobierna en esa sala.