Cuando su directorio confunde cascos con seguridad

El CEO de una gran empresa minera envió una resolución. El documento modifcó la estructura organizacional y trasladó la Gerencia Corporativa de Seguridad y Salud Ocupacional hacia la Vicepresidencia de Gestión de Personas. La resolución explicaba que el cambio buscaba “hacer mayor sinergia entre las distintas áreas de seguridad y gestión de personas” y “fortalecer que la seguridad sea el principal valor de cara a nuestros trabajadores y en línea con las mejores prácticas de mercado.”

Poco tiempo después, seis trabajadores murieron.

No estoy afirmando causalidad entre una decisión organizacional y un derrumbe. Estoy señalando algo más profundo: lo que una empresa revela sobre sí misma cuando decide dónde ubicar la función de seguridad en su organigrama. Porque esa decisión expresa, mejor que cualquier discurso, cómo entiende el riesgo que enfrenta.

Andrew Hopkins, probablemente el mayor experto mundial en desastres industriales, ha documentado durante décadas una confusión que sigue cobrando vidas: la diferencia entre seguridad personal y seguridad de proceso. La seguridad personal es lo que la mayoría imagina cuando escucha la palabra “seguridad”: cascos, guantes, charlas de inicio de turno, carteles motivacionales, tasas de accidentes con tiempo perdido. La seguridad de proceso es otra cosa completamente distinta: la integridad de los sistemas que evitan que una planta explote, que una represa colapse, que una mina se derrumbe.

Hopkins advierte con insistencia: “La seguridad se entiende a menudo como un asunto de resbalones, tropezones y caídas, y no como los riesgos mayores que pueden hacer volar la planta.” Cuando una organización confunde ambas, ubica la función de seguridad junto a capacitación, bienestar laboral y clima organizacional. La seguridad se convierte en un tema de personas, no de integridad operacional.

El Baker Panel documentó exactamente este problema en BP tres años antes de la tragedia del Deepwater Horizon. Encontró que BP “atendía indicadores de seguridad personal que se consideraban superiores al promedio de la industria, e infirió erróneamente que estos indicadores positivos también indicaban una seguridad de proceso adecuada.” BP tenía excelentes métricas de resbalones y caídas cuando su plataforma voló por los aires. Pike River en Nueva Zelanda mostraba indicadores de seguridad personal que mejoraban mientras veintiún reportes de metano en volúmenes explosivos se acumulaban sin que nadie actuara.

Para los directorios de América Latina, la consecuencia es operacional e inmediata. La pregunta no es si su empresa tiene un programa de seguridad. Probablemente lo tiene, con charlas iniciales de cinco minutos, equipos de protección personal y afiches en las paredes. La pregunta es si su directorio distingue entre la seguridad que protege al trabajador de un tropiezo y la seguridad que impide que el sistema entero colapse. ¿Dónde vive organizacionalmente la función de riesgo existencial en su empresa? ¿Reporta a alguien con autoridad operacional y expertise técnica, o reporta desde un área de soporte sin capacidad de cuestionar las decisiones de la línea de producción?

La corporación que firmó aquella resolución opera la mina subterránea más grande del mundo (El Teniente). Trasladó la seguridad hacia Gestión de Personas: la vicepresidencia que administra nóminas, capacitación y clima laboral. El lenguaje oficial es revelador: “sinergia entre seguridad y gestión de personas.” Es la expresión organizacional exacta de lo que Hopkins describe: enmarcar la seguridad como un tema de comportamiento individual y no como un tema de integridad de proceso operacional, riesgo sísmico y permisos regulatorios. Al ubicar la función en una vicepresidencia sin autoridad operacional ni expertise geotécnica, la reorganización creó independencia formal sin capacidad real de cuestionar las decisiones de producción dentro de la mina.

La próxima vez que su directorio reciba un reporte de seguridad con indicadores en verde, hágase una sola pregunta: ¿estamos midiendo resbalones o estamos midiendo la probabilidad de que el sistema colapse? Son dos preguntas completamente diferentes. Y confundirlas puede ser letal.

P.D. En el organigrama de su empresa, ¿la función de seguridad de proceso tiene línea directa al directorio? Si tiene que pensarlo más de dos segundos, la respuesta es no.