El diseño que debe existir antes de la firma
El pacto de accionistas promedio dedica veinte páginas a cómo entra el ejecutivo a la propiedad y un párrafo ambiguo a cómo sale. Los litigios viven en ese párrafo.
En post anteriores ya vimos los finales opuestos de Garantia y Pactual, y las tres conversaciones que se posponen para el peor momento. Corresponde ahora la pregunta práctica: ¿cómo se diseña un plan de propiedad ejecutiva que no incube su propio conflicto? La respuesta cabe en cuatro decisiones que el directorio —no los abogados— debe tomar antes de la firma.
El precio se pacta, no se descubre
La primera decisión es una fórmula conocida por ambas partes desde el día uno: un múltiplo acordado sobre una métrica auditada, una tasación independiente periódica, o un híbrido de ambos. Igual de importante es definir por escrito si se aplican descuentos por minoría e iliquidez, y fijar la regla de la fecha de valorización. En el caso Wallace v. Wallace, una familia de Georgia pasó años en tribunales discutiendo no cuánto valía la empresa, sino en qué año debía calcularse.
La referencia de mecánica existe hace décadas: Publix, la mayor empresa de propiedad de sus empleados en Estados Unidos, valoriza sus acciones cuatro veces al año combinando resultados propios, comparables públicos y asesoría externa, y recompra en ventanas programadas a ese precio publicado. Nadie litiga lo que puede leer.
La liquidez se financia, no se promete
Un derecho de venta sin comprador financiado es una promesa vacía. El diseño completo incluye ventanas de recompra programadas; opciones de venta del ejecutivo y de compra de la empresa con gatillos definidos para cada escenario —renuncia, despido con o sin causa, fallecimiento, incapacidad—; pago en cuotas con tasa pactada para proteger la caja; y un seguro de vida cruzado para el evento que nadie quiere imaginar. La empresa es casi siempre el único comprador posible, de modo que debe poder pagar sin desangrarse. De lo contrario, la salida del CEO será, además, una crisis de liquidez.
La dilución se legisla antes del aumento de capital
La tercera decisión define el futuro de la participación: derecho preferente del ejecutivo, sí o no, por escrito; tratamiento explícito ante la entrada de la siguiente generación familiar; un calendario de consolidación que haga que la propiedad se gane con permanencia y resultados; y cláusulas que diferencien el precio según cómo termina la relación —quien construye y se va bien no puede recibir lo mismo que quien es despedido por falta grave—.
En América Latina esto pesa doble: sin mercado para el minoritario y sin doctrina judicial que lo proteja, el pacto es toda la protección. No hay red debajo. La cláusula de arbitraje institucional, con sede y método de valorización predefinidos, no es un detalle notarial: es el plan de contingencia completo.
La alternativa honesta
Queda una pregunta que pocos directorios se hacen con franqueza: ¿necesitamos abrir la propiedad, o necesitamos que el CEO participe del valor que crea? Las acciones fantasma y los derechos de apreciación replican el beneficio económico sin tocar el capital: evitan el litigio societario y protegen a la familia. El costo es real y debe asumirse con los ojos abiertos: convierten al “dueño” en acreedor, diluyendo el sentido psicológico de propiedad que motivó todo el ejercicio. Para muchos gerentes generales, un contrato de incentivos de largo plazo bien diseñado es más honesto que un 2% que jamás podrán vender.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿Su pacto define una fórmula de precio, o solo dice “valor de mercado” — un concepto que en sociedad cerrada no existe?
- ¿Quién valoriza, cada cuánto, y ambas partes conocieron el método antes de firmar?
- ¿Existen opciones de compra y venta con gatillos claros para renuncia, despido, fallecimiento e incapacidad?
- ¿La recompra está financiada —caja, cuotas, seguro—, o es una promesa sin presupuesto?
- ¿Evaluaron con franqueza si las acciones fantasma logran el mismo objetivo con la mitad del riesgo?
“Todo lo que el directorio no diseñe el día de la firma, lo diseñarán los abogados el día del conflicto. Y cobrarán por hora.”
P.D. La prueba ácida de su plan no es cuánto motiva al CEO hoy: es si usted puede explicarle en una página, sin llamar al abogado, exactamente cuánto recibiría si saliera mañana. Si usted no puede, él tampoco. Y ambos lo descubrirán en el peor momento.